"Volvemos a estar entre los grandes del automóvil"

En 1999 la marca francesa Renault adquiría el 44% de las acciones de la japonesa Nissan, una empresa con una deuda de más de 20.000 millones de euros y cuyas ventas llevaban más de 10 años retrocediendo. Al frente de Nissan ponía a Carlos Ghosn, un francés nacido y criado entre Brasil y Líbano, su patria de origen. Ghosn, que ha cumplido los 51 años, es un producto-tipo de las grandes escuelas francesas -Polytechnique, Mines- que ha sacado un gran provecho de su experiencia internacional, pues se ocupó de las filiales de Michelin en Brasil antes de organizar la fusión entre Michelin y Uniroyal Goodrich en Estados Unidos. Ahí se labró una cierta fama de duro a la hora de negociar con los sindicatos, pero también de visionario pues supo potenciar el punto de vista de Michelin -una empresa que hace productos innovadores y planifica a largo plazo- frente al de Uniroyal Goodrich centrado en el beneficio inmediato. En 1996 se incorpora al equipo directivo de Renault en Francia, al que espera reintegrarse en 2005 sin abandonar el liderazgo de Nissan.

"Con la reducción de las cadenas de montaje no se trataba sólo de rebajar costes, sino de poner en marcha una estrategia de reconquista agresiva"

Pregunta. ¿Cuál es la situación actual de Nissan?

Respuesta. Su recuperación es hoy un hecho. Tres años atrás estábamos en una fase de regresión acelerada, pero ahora no sólo volvemos a participar en la carrera de las grandes marcas mundiales, sino que figuramos entre las que están en cabeza. El crecimiento de nuestras ventas se ha logrado sin incentivos distorsionadores. Se trataba de obtener beneficios, no de mejorar nuestras ventas a cualquier precio. Y es importante nuestra recuperación porque la ola de concentraciones en el sector del automóvil no se ha acabado. Pueden darse momentos de estancación y otros de aceleración pero la lógica que hace que los débiles busquen el amparo de socios poderosos va a seguir actuando.

P. Para liquidar la deuda usted recurrió a la reorganización de la empresa, suprimiendo algunas plantas, puestos de trabajo, centrándose en el producto base -el coche- y reduciendo los costes de producción de cada unidad. ¿Cree que esos costes pueden bajar aún?

R. Sí. En su momento me fijé como objetivo el reducir el número de cadenas de montaje en el Japón de 7 a 4, que el número de empleados de Nissan en el mundo pasase de 148.000 a 125.000, utilizar un número inferior de plataformas -15 en vez de 24- y renovar nuestra gama de productos lanzando nuevos modelos. No se trataba tan sólo de reducir costes, sino de poner en marcha una estrategia de reconquista agresiva. Pero había que liquidar la deuda que nos lastraba. Por eso también hubo que poner fin al sistema de keiretsu, a las participaciones cruzadas de Nissan con sus suministradores, que nos proponían piezas a un coste notablemente superior al que podíamos encontrar en otras sociedades con las que no existían acuerdos de asociación.

P. En ese sentido, ¿qué les aporta la alianza con Renault?

R. En un primer momento, dinero fresco con el que reemprender la marcha y salir de una situación en la que los costes financieros estrangulaban toda iniciativa. Luego, enseguida, una posibilidad de racionalización. Nissan fabrica Renault en México y Renault fabrica Nissan en Brasil. El modelo de Renault Vel Satis con motor de gasolina va equipado con un motor Nissan, pero la nueva Micra de Nissan lleva una caja de cambios Renault. Y compartimos plataformas de muchos modelos. Además, son marcas complementarias. Para Renault el mercado clave es Europa, piensa en el potencial de crecimiento de Europa del Este o Turquía y es una marca bien implantada en América Latina. Para Nissan sus grandes mercados son Japón y Estados Unidos. China es el tercer gran mercado mundial del futuro junto a Europa y Estados Unidos. El año pasado vendimos allí 77.000 vehículos y Nissan le puede abrir las puertas de ese mercado a Renault. Renault es líder en motores diesel, una técnica que fuera de Europa tiene pocos seguidores, pero que en el Viejo Continente es obligado dominar.

P. El éxito reposa ahora en la calidad y competitividad.

R. Por ejemplo, nuestra nueva factoría en Misisipí, que se especializará en pick-ups, el tipo de semicamión que todo el mundo usa en el sur de los EE UU, puede aspirar a un mercado de un millón de unidades. En España el Terrano es líder en el sector de los 4x4 y el Almera funciona muy bien entre los monovolúmenes. La nueva Micra, fabricada en Sunderland, ha de permitirnos ganar partes de mercado en Europa en la gama de coches pequeños, mientras que la Infiniti hace que, por primera vez, Nissan pese en el sector lujo de los EE UU. En 2002 vendimos allí 95.000 unidades, de un total de 726.000 de todos nuestros modelos, y esperamos llegar a las 120.000 unidades. Hemos sacado 12 nuevos modelos en 2002 y la renovación va a proseguir.