"Andersen nos ha hecho pagar a todos los auditores"

Un mes después de que Enron suspendiera pagos, Samuel DiPiazza se hacía cargo de la presidencia de PricewaterhouseCoopers (PwC), la mayor auditora del mundo. Era enero de 2002. En poco más de un año, el hasta entonces responsable de la filial estadounidense de esta firma auditora ha visto desaperecer a Andersen, uno de sus grandes competidores, ha cerrado la venta de la división de gran consultoría a IBM y ha tenido que adaptar su firma a las nuevas regulaciones que persiguen incrementar la independencia de los auditores con respecto a sus clientes. Esta semana, DiPiazza y más de 150 socios de la auditora se han reunido en Barcelona.

Pregunta. ¿Qué ha supuesto la desaparición de Andersen para el sector?

"Operamos en mercados complejos y siempre tendremos clientes con dificultades. No todas ellas son un fracaso del auditor"

"Mi temor es que otra gran firma pueda tener problemas, porque necesitamos cuatro empresas sanas en esta profesión"

Respuesta. Ha sido una verdadera tragedia porque era una gran empresa. Los errores de unos empleados han provocado su desaparición. Esto aumenta la conciencia de lo importante que es para los auditores y para todos los agentes económicos alcanzar la mayor integridad. Ahora somos cuatro firmas, suficientes para hacer el trabajo, pero debemos centrarnos en reconstruir la confianza.

P. Todas las grandes firmas han tenido sus escándalos, ustedes eran los auditores de Tyco, ¿qué fue diferente en Enron?

R. El tamaño y la escala, la falta de transparencia en la eléctrica y la destrucción de documentos en el caso de Andersen. El público y los clientes perdieron la confianza en la integridad de la firma. Todas las grandes firmas operamos en mercados complejos, auditamos el 30% del mundo, y siempre tendremos clientes con dificultades. No todas esas dificultades son un fracaso del auditor.

P. ¿Qué parte de culpa tienen los auditores?

R. Todos los agentes tienen parte de culpa: los directivos, que elaboran la información; los consejos de administración, que deben supervisar de forma independiente; los auditores, que han de ser objetivos; pero también los analistas, los bancos de inversión, los medios de comunicación. Los auditores tienen su cuota, por cómo han interpretado las normas contables y a veces simplemente porque no acaban su trabajo.

P. ¿Quiere decir que Andersen pagó más que otros?

R. Andersen pagó el precio más alto. Pero su desaparición se produjo después de que destruyera documentos.

P. ¿Para PwC y las otras grandes firmas fue también una oportunidad de negocio?

R. No lo creo. Desde luego que hemos ganado clientes, pero no es la mejor forma.

P. ¿Cuántos?

R. Al menos dos centenares, pero ésa no es la forma de crecer, a expensas de otra empresa. Hemos pagado todos como profesionales, porque la opinión pública ha cuestionado nuestras prácticas y ahora es mucho más difícil para nosotros hacer nuestro trabajo.

P. ¿Por qué PwC sólo sumó filiales asiáticas de Andersen?

R. Teníamos el tamaño y la presencia adecuada en todo el mundo y pensamos que no añadiríamos valor a nuestros clientes y profesionales adquiriendo otras. La única excepción eran China y Hong-Kong. La combinación con Andersen allí nos daba una posición muy fuerte.

P. Poco después decidieron vender su división de consultoría a IBM, ¿por qué entonces?

R. Hemos intentado vender PwC Consulting desde hace años. En mitad de la burbuja financiera tuvimos oportunidades. La valoración entonces no era realista, tampoco para nuestra división de consultoría, y por eso la operación nunca se cerró. Cuando llegué a la presidencia, mi primera decisión fue sacar esa división a Bolsa. En el proceso tuvimos la oportunidad de negociar la venta con IBM.

P. Algunos consultores piensan que el precio final fue bajo.

R. Todo es relativo. La mayoría de las valoraciones son hoy mucho más bajas que durante la burbuja, pero muchas de las valoraciones del año 2000 no se hicieron realidad. Nosotros pensamos que la venta a IBM fue una operación muy buena.

P. ¿Cuánto habían invertido en el proceso de sacar Monday [la división de consultoría llegó a cambiar de nombre] a Bolsa?

R. Estábamos muy cerca de empezar a cotizar cuando cerramos el trato.

P. ¿Esa operación significa que PwC ya no ofrece servicios de consultoría?

R. Vendimos nuestro negocio de consultoría estratégica que era predominantemente tecnológica. Mantenemos otros servicios de asesoría.

P. ¿Cuáles?

R. Seguridad y riesgos, asesoría fiscal, para pequeñas y medianas empresas... Seguimos haciendo asesoría, pero ya no hacemos grandes proyectos de tecnología.

P. ¿Y no hay conflicto de interés con esos servicios; por ejemplo, con el de asesoría fiscal?

R. Los reguladores han estudiado estas cuestiones una y otra vez y son muy explícitos sobre lo que podemos o no hacer. Tenemos un mercado muy amplio sin romper las reglas. Hay que entender que para nosotros estar en el negocio de asesoría es crítico y que para hacer una auditoría de calidad necesitas conocimientos que van más allá de la contabilidad: fiscales, tecnológicos, financieros... Si no contáramos con ellos, nuestra calidad como auditores bajaría. Creemos firmemente en la combinación de negocios de auditoría y asesoría.

P. ¿Qué impacto ha tenido la renuncia a la gran consultoría en los resultados de la firma?

R. Nuestros resultados han sido buenos en comparación con el mercado. El entorno económico no es fácil, por lo que mantener tu posición con un leve crecimiento es muy positivo. El negocio de PwC Consulting siempre ha estado separado. En este mercado mantener tu posición con un leve crecimiento es muy positivo. Si comparamos con los bancos de inversión, telecomunicaciones o tecnología, donde la facturación se ha hundido, nuestro negocio está bien.

P. Deloitte & Touche es la única de las big four que ha decidido mantener su división de consultoría, ¿cuál es su opinión?

R. Tenemos estrategias diferentes. Creo que la opinión pública nos pide que nos centremos más en contabilidad y asesoría legal y fiscal. Deloitte ha elegido mantener su negocio de consultoría y es su decisión.

P. ¿Es realista pensar en normas contables globales?

R. Sí, y tenemos una oportunidad única ahora, porque en 2005 la Unión Europea aplicará las mismas normas. En EE UU durante años se ha pensado que las normas contables americanas eran las mejores; ahora la gente entiende que este modelo no es perfecto, y es más proclive a los principios en lugar de las reglas. Es cuestión de años, pero hay un movimiento muy fuerte hacia la convergencia.

P. ¿Cómo se gestiona una firma con más de 100.000 profesionales en más de 130 países?

R. No se dirige desde la central. Tenemos gente muy capacitada en todo el mundo, valores comunes y una visión y estrategia muy claras. Es una organización descentralizada.

P. ¿Piensa que un partnership (estructura basada en los socios) es una forma adecuada para el futuro?

R. El concepto tiene un aspecto cultural y legal. Desde un punto de vista legal operamos de formas muy distintas en todo el mundo, pero como cultura

significa que compartimos riesgos, beneficios, conocimiento, que nos apoyamos. Eso nos fortalece y es mucho más importante que la forma legal que adoptemos.

P. ¿Puede haber fusiones de otras grandes para competir con PwC?

R. No lo creo. Las leyes de la competencia están ahí, y creo que el mercado necesita a las cuatro firmas. Sinceramente desearíamos ser cinco. Hoy las cuatro grandes están presentes en todo el mundo, tienen un buen tamaño, así que no veo razón para otra fusión. Mi temor es que otra firma pueda tener problemas, porque necesitamos cuatro empresas sanas en esta profesión.

P. ¿Cree que son suficientemente transparentes?

R. Lo intentamos. Somos firmas privadas. En otoño publicamos nuestro informe anual, el primero de este tipo de todas las firmas. Es difícil por nuestra forma -múltiples firmas en todo el mundo-, pero es un buen principio.