"Lo importante es cómo te relacionas con tu accionista"

Lleva más de 30 años trabajado en el mundo de la empresa. Pasó por el sector privado, luego se fue al público para presidir Bazán y luego el Instituto Nacional de Industria en los años ochenta. Desde hace una década preside Miquel y Costas, el primer fabricante español de papel de fumar que produce también fuera de España.

Pregunta. Su empresa ha vendido una de las dos sociedades que tenía en Argentina, pero sigue en la otra. Con el país sumido en una gran crisis, ¿por qué esta doble opción?

Respuesta. En Argentina, teníamos dos negocios históricos y con plantas distintas en Buenos Aires. En uno seguimos con el 100% de las acciones y, pese a la situación del país, tiene todo el sentido apostar por la empresa que, además de suministrar al mercado argentino, exporta al área de Mercosur y a Estados Unidos. Lo que vendimos al grupo español Salaet es la participación del 44% que teníamos en la otra empresa, Configraf. Ellos querían seguir y llegamos a un pacto para que compraran nuestra participación.

"En el sector del papel de fumar somos el tercer jugador en el mundo; exportamos el 75% de las ventas, y siempre a grupos multinacionales"

P. ¿En qué negocio han decidido seguir en Argentina?

R. Mantenemos la fábrica e intereses en productos de fumar y hemos vendido nuestra participación en la empresa que produce papeles para el sector de alimentación.

P. Es decir, siguen apostando por Argentina cuando la crisis del país ha decidido a muchas empresas a desinvertir.

R. La planta que mantenemos es una gran plataforma para vender a Estados Unidos y a los países del Mercosur y cada vez exporta más. La devaluación del peso nos ha dado una gran ventaja competitiva para vender a terceros países. Y producir en Argentina y vender en el área suramericana da ventajas de tipo arancelario.

P. ¿Cómo logra una empresa como Miquel y Costas sobrevivir en el negocio del papel de fumar donde mandan las multinacionales? ¿Debe ser difícil competir con ellas?

R. En nuestro mercado somos el tercer jugador, y de una cierta importancia. Exportamos el 75% de las ventas y siempre a empresas multinacionales. Nuestro mayor competidor es el grupo americano SMI, y la segunda, la austriaca Wattens. Exportamos también el 75% de la producción de papel de fumar y la clave para competir con ellos es tener la tecnología, la calidad de los productos y una garantía de servicio impecable.

P. Su compañía ha anunciado para este año un aumento de ventas del 12%. ¿Logrará este objetivo en un año de crisis internacional?

R. Hay una cierta confusión de cifras. Nuestras ventas crecerán alrededor del 4%. Lo que ocurre es que el grupo venderá un 12% más porque el año 2001 no teníamos el 50% de la firma MB que hemos comprado y ahora, al tener el 100%, el efecto de la consolidación hace crecer los ingresos.

P. Usted que ha dirigido antes empresas públicas, ¿qué diferencias encuentra para triunfar entre la empresa pública y la privada?

R. Hay un elemento esencial que al final no es diferencia: el accionista. Lo importante es cómo te relacionas con tu accionista y eso, al final, es lo mismo que decir cómo te relacionas con la empresa. Tienes que estar de acuerdo con el accionista y saber qué quiere porque, si no, más vale que el gestor lo deje. Lo que no puedes es gestionar en contra del propietario. También hay que hacer entender a todo el equipo que independientemente de la propiedad, su garantía de futuro y su proyecto profesional tienen sentido en la medida en que esos objetivos se alcancen. Y da lo mismo que la empresa sea pública o privada.

P. ¿Dónde marca más la propiedad al gestor, en el sector público o en el privado?

R. Por el estilo. Al final, no es un problema de autonomía, sino de articular bien el proyecto del que tiene el poder para decidirlo con el que lo tiene que realizar. Ésa es la clave.

P. En el sector público, ¿los resultados importan menos?

R. No, porque si los resultados no son adecuados hay que cambiar al gestor. Hay que medir la calidad de la gestión. No se maximiza el beneficio en Hunosa, por ejemplo, pero si no se cumplen los objetivos hay que cambiar al gestor.