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Reportaje:

Babcock vuelve a la incertidumbre

Una privatización en suspensión de pagos y con todos los compromisos aún pendientes

Corre ya el rumor de que Babcock Borsig España, la antigua empresa pública Babcock & Wilcox, tiene un gafe. La privatización duró cinco años y se resolvió en una semana. Ocho meses después la empresa compradora, Borsig, está en suspensión de pagos. Nadie asume la responsabilidad, es una patata caliente en la que apenas ha comenzado la transferencia de tecnología y fondos desde Alemania.

En los dos únicos consejos de Babcock Borsig España los representantes sindicales se negaron a firmar las cuentas

'Hubiera sido mejor repartir el dinero entre los trabajadores y cerrarlo'. Las palabras de un político vasco que vivió de cerca la privatización reflejan el hartazgo existente entre los partidos ante una empresa que les vuelve como si fuera un bumerán ocho meses después. Mantener 673 trabajadores costó a las arcas públicas 1.274 millones de euros. La cifra incluye las pérdidas de los últimos cinco años y las aportaciones directas a la privatización. Babcock Borsig adquirió por 45 millones una nueva compañía sin deudas, con unos fondos propios de 154,5 millones con el compromiso de mantener la plantilla cinco años, realizar transferencias de tecnología e invertir 135,23 millones en ese lustro.

Aparentemente todo era perfecto, sin embargo, el funcionamiento normal de la empresa tuvo problemas desde el primer día. El artífice de la operación, según sus propias palabras, fue el hoy vicepresidente de Babcock Borsig España, Carlos Vento. Hoy, dice estar fuera de la gestión diaria. Sin embargo, ha sido en ausencia del presidente, Klaus G. Lederer, quien ha estado al frente de los dos únicos consejos de administración de la firma española de capital alemán. En aquellas reuniones los dos representantes de los sindicatos, CC OO y UGT, se negaron a firmar las cuentas y pidieron una auditoría. Todavía están esperando una nueva reunión que se ha pedido con mayor intensidad desde hace 15 días al verse llegar la crisis.

Al irregular funcionamiento del consejo se debe añadir el parón en la transferencia tecnológica. Los intercambios de técnicos se han suspendido. Aunque ahora la planta de Vizcaya tiene carga de trabajo para algo más de un año, la producción no es especializada. Fuentes del consejo aseguran también que los fondos prometidos por los alemanes tampoco han llegado y que con la crisis en la matriz parece difícil que lleguen.

Babcock Borsig en el ejercicio 2000-2001 facturó 4.340 millones de euros, pero sólo obtuvo 11,79 millones de beneficios, pero sus problemas vienen de lejos, ya en los años setenta y noventa estuvo a punto de suspender pagos. Ahora la suspensión de pagos puede ascender a 840 millones de euros. La firma alemana cuenta con 22.000 empleos en todo el mundo. El canciller alemán Gerhard Schröder, acusó la pasada semana a la dirección de Borsig de arruinar la empresa con sus 'importantes errores de gestión'.

Más allá de especulaciones sobre la posible venta a un tercero o la resolución de la crisis, la filial española ya padece los primeros efectos de la crisis. Endesa estudia la posibilidad de no firmar dos contratos para ciclos combinados en Gran Canaria y en Mallorca.

La vuelta de la incertidumbre ha hecho que los trabajadores hayan vuelto la mirada a la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales), su antigua propietaria, para que les resuelva su futuro. La agenda de la SEPI va a estar esta semana bastante cargada. Mañana reciben a los sindicatos y también a primeros de esta semana tendrán un encuentro con los responsables alemanes de Babcock Borsig.

La SEPI se mantiene a la espera y dice que se trata ya de una empresa privada. Sin embargo, Borsig debe cumplir su parte del trato y eso está en el aire. Hace algo menos de un año la SEPI negociaba la venta a la estadounidense McDermott. En una semana cambio de opinión. Todo porque Borsig asumió el acuerdo alcanzado con la estadounidense y dijo que matendría 50 personas más de la plantilla durante cinco años, en vez de los tres que ofrecía McDermott.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 14 de julio de 2002