La elección debe profesionalizarse

Hace unos años, cuando el proceso de privatizaciones en España iba a entrar en su fase más intensa, ofrecí los servicios de nuestra empresa a varios miembros del Gobierno y a personas relevantes del partido en el poder. Desde Russell Reynolds, habíamos realizado en la época de Margaret Thatcher una serie de búsquedas importantes en el proceso de privatización del Reino Unido. Ejemplos de aquellas búsquedas fueron la de sir Ian Mc Gregor como presidente de la British Steel, que posteriormente lo fue de la British Coal, así como las de sir Trevor Holdworth, como presidente de National Power Plc. y la de lord Marshall (Colin Marshall) como Group CEO de British Airways. Dichos ejecutivos lograron éxitos muy destacados y fueron premiados por su labor con el título de sir, e incluso de lord en el caso del último de ellos.

El código Olivencia vio la luz como una regla de mínimos. Ahora hay voces autorizadas que opinan que está desfasado

En aquellos tiempos, una ministra, a quien aprecio y admiro, me dijo: 'Para profesionalizar e independizar la gestión, lo primero que habría que hacer es profesionalizar e independizar la manera de elegir a los gestores'. Esta frase, además de acertada, es un buen consejo que debería aplicarse en mayor medida que hasta ahora, sobre todo para determinadas posiciones.

A pesar de que en algunos países de Europa se ha avanzado mucho en la composición y elección de los Consejos de Administración, en España el tema sale a colación casi cada día. El famoso código Olivencia vio la luz hace ya bastante tiempo, pero queda un gran camino por recorrer para simplemente cumplir los objetivos del código, que eran de mínimos. Hoy ya hay voces autorizadas que opinan que está desfasado. Los casos Enron y Marconi, por ejemplo, deberían no repetirse, y es muy probable que una correcta composición de los consejos de administración y la elección, que no designación, de estos consejeros contribuiría a evitarlo.

Pero no se trata de poner un independiente en su mesa de consejo. No habrá progreso real si el independiente es un caso aislado. Para que esto funcione es necesario que los independientes constituyan un número relevante dentro del consejo y que formen parte importante de algunas de las comisiones del mismo, como son la de control o la de nombramientos o sucesión. A título de ejemplo, la evaluación del funcionamiento del presidente y consejero delegado es una de las tareas más importantes para los consejeros de las compañías norteamericanas, según los resultados del estudio del año 1999 realizado por nuestra firma sobre inversores institucionales. El mismo estudio correspondiente al año 98 reveló que la mayoría de los inversores institucionales de Estados Unidos y del Reino Unido piensan que los consejos deben jugar un papel activo en la planificación de la sucesión en lugar de dejar esta responsabilidad en las manos del primer ejecutivo.

Nuestra firma acaba de terminar un estudio realizado sobre las 150 más importantes empresas cotizadas del Reino Unido, entre las que están las del FTSE-100. Se han celebrado entrevistas individuales con los presidentes de dichas empresas y resulta muy interesante conocer el resultado de sus opiniones sobre los temas relativos a consejos de administración y consejeros independientes. Se ha hablado de retribuciones ideales, de dedicación, de la composición de los consejos, etc., y entre todo ello cabe destacar que solamente un 10% de estos presidentes piensan que no es imposible que ocurra en sus empresas lo que ha ocurrido en Enron y Marconi. Hay un porcentaje muy elevado de ellos que opina que al menos el 50% de los miembros de un consejo de administración deberían ser independientes. Pero además, el 90% de los presidentes entrevistados es partidario de la utilización de firmas de head hunters para la contratación de consejeros, pues son quienes de forma más profesionalizada y discreta pueden aportar su conocimiento y hacer verdaderamente que el proceso sea independiente.

Aunque algunas firmas hemos realizado este tipo de búsquedas para empresas del Ibex 35, así como para otras grandes y medianas, y además nuestra condición de multinacional nos permite aportar valor en los casos de consejeros internacionales, hay que reconocer que el encargo de estas búsquedas en nuestro país no es todavía práctica habitual.

Sin embargo, sería muy conveniente avanzar en esa línea, pues al profesionalizar e independizar el proceso de selección de consejeros, se estaría en condiciones de ofrecer a los accionistas de las empresas la tranquilidad de tener consejos de administración con una composición adecuada y la garantía de que sus intereses están representados a través de la participación en los mismos de consejeros independientes profesionalmente seleccionados.

Eduardo Rodríguez Legorburu es socio-director de Russell Reynolds Associates.