'En cuatro años Gamesa puede ser líder mundial'

Juan Ignacio López Gandásegui, de Bermeo (Vizcaya), ha visto crecer a Gamesa hasta convertirse en uno de los principales pilares de la industria española. Con 50 años el consejero delegado de Gamesa está al frente de una empresa que este año venderá por valor de 1.002 millones de euros, un 29% más que el año anterior, con un beneficio después de impuestos de 77 millones, un 24% más. Ahora se enfrenta al reto de sacar de su actividad la aeronáutica y centrarse en la energía.

Pregunta. ¿Cuál es el futuro de la Gamesa que permanece?

Respuesta. Seguirá con sus proyectos.

P. ¿Desde que se adquirió la participación de la danesa Vestas en Gamesa Eólica a finales del pasado año se abrieron nuevas posibilidades en este campo?

'En tres o cuatro años tendremos instalaciones productivas en EE UU. Primero hay que abrir mercados con la actividad comercial'

'Pocas empresas pueden mantener crecimientos recurrentes por encima del 20% en los próximos años'

'Hemos lanzado un ambicioso plan de I+D en el que aprovecharemos la experiencia aeronáutica en el campo eólico'

R. Sí, creemos que el tema de energía renovables es una actividad importantísima por su volumen de negocio a nivel mundial. Dentro del esquema de potenciar al máximo todos los negocios tenemos que volcarnos en aprovechar las oportunidades del sector para crear un sociedad a nivel mundial, sin abandonar un gran proyecto aeronáutico.

P. ¿Pero qué posibilidades tienen tras la salida de Vestas?

R. La operación con Vestas acaba con la limitación del mercado que nos impedía vender en zonas como EE UU, un mercado similar al europeo. Ahora tenemos el 100% de la sociedad y libertad. Tenemos un plan de desarrollo para consolidar el liderazgo a nivel mundial. En el año 2000 ocupábamos la segunda posición en el mundo en fabricación y venta. Vestas es el primero todavía a distancia, pero queremos mantener y mejorar esas posiciones.

P. ¿Ya no es Vestas su socio tecnológico?

R. No. Tenemos un acuerdo de colaboración durante dos años, pero ya han dejado la sociedad. Desde ese punto de vista, en Gamesa Eólica, nuestra empresa de fabricación de aerogeneradores, hemos lanzado un ambicioso plan de I+D con el fin de colocarnos en primera línea en diseño y fabricación. Para ello se han constituido unos equipos que aprovechan las sinergias de ambos sectores. Se trata de utilizar la tecnología aeronáutica en el diseño de los nuevos aerogeneradores. Un elemento que nos puede colocar en primer lugar de tecnología y es esencial a medio plazo.

P. ¿Se va a aumentar el presupuesto de I+D?

R. Ya tenemos un departamento importante. Vamos a aumentar la cifra, pero si lo analizamos con el porcentaje de ventas no variará mucho, porque vamos a crecer fuertemente.

P. Ha mencionado un desembarco en el extranjero. ¿Van a realizar inversiones industriales?

R. Lo lógico es desarrollar inversiones comerciales importantes y cuando se tenga una cuota de mercado pensar en la fabricación. No es lógico lanzar plantas industriales antes que pedidos.

P. ¿Tienen fechas?

R. Son proyectos de un año de duración para el aterrizaje y los pedidos llegarán a medio plazo. Lo importante es tener posiciones en estos países porque van a suponer el mercado de los próximos seis u ocho años.

P. ¿Dentro del desarrollo y promoción de parques eólicos se van a dedicar a la venta final de electricidad?

R. Lo hacemos.

P. ¿Lo van a seguir haciendo?

R. No es el objetivo fundamental. Nuestro objetivo va a seguir siendo la fabricación de aerogeneradores y la promoción de parques. También pretendemos en el futuro entrar en otras energías renovables.

P. ¿Van a vender los parques?

R. No. El desarrollo de parques es muy intensivo en capital y lo que necesitamos es compartir la propiedad futura de los parques para desarrollar recursos que nos permitan poder seguir desarrollando esta actividad.

P. ¿No están un poco condicionados en la actividad eléctrica por Iberdrola?

R. No, creemos que no. Iberdrola es accionista de nuestro principal accionista, la Corporación IBV, y un cliente importante para nosotros. Queremos mantener esa muy buena relación. En absoluto nos supone un pega en el desarrollo de actividades con otros clientes.

P. Más allá de la energía eólica, ¿qué van a hacer en energías renovables?

R. Lógicamente abriremos otros campos cuando veamos que son interesantes, viables. Queremos tener siempre una presencia industrial, mantener el binomio fabricación con promoción de proyectos. Ya anunciamos nuestra entrada en la actividad solar fotovoltaica. Llegamos a un acuerdo con Isofoton para instalar una planta de módulos. Estamos poniendo la semilla para el futuro.

P. ¿Van a incrementar los ritmos de crecimiento previstos en el plan estratégico?

R. Una cosa son los objetivos y otra la realidad. Todos estos objetivos de desarrollo internacional son difíciles de ejecutar. Hay competencia, pero estamos seguros de que lo vamos hacer. Los crecimientos anunciados por encima del 20% de forma recurrente en los próximos años ya son importantísimos. Pocas empresas pueden hablar de crecimientos mantenidos por encima de esta cifra.

P. ¿Sin la subvención pública el sector eólico sobreviviría?

R. A medio o largo plazo la energía eólica va a poder competir con las tradicionales. Es posible por los proyectos de ayuda y fomento. Es una situación a largo plazo, 7, 8 o 10 años. En Europa el objetivo es lograr que el 12% de la energía sea de origen renovable y además se quiere cumplir con el acuerdo de Kyoto de contaminación atmosférica. En EE UU acaban de aprobar las ayudas fiscales a la energía eólica para dos años y se habla de cinco. No vemos riesgo a corto plazo.

P. Pero será competitivo lo que se instale entonces. ¿Y el resto?

R. Puede ocurrir que en los parques diseñados hace diez años por la evolución tecnología los propietarios decidan cambiar las máquinas. Todavía no se están renovando parques, pero será un mercado dentro de cuatro o cinco años.

P. ¿Qué inversiones productivas hay previstas para satisfacer tanto crecimiento?

R. Con las instalaciones actuales hay una capacidad superior a las ventas que tenemos. Las nuevas inversiones no son urgentes. En Europa podríamos hacer el suministro desde España. En EE UU, en América, cuando tengamos presencia de cierta envergadura decidiríamos montar las plantas allí. En 3 o 4 años tendremos también instalaciones en EE UU.

P. ¿Vestas ha pasado de socio a principal rival?

R. Es el líder mundial en este momento. Hasta ahora tenemos mercados distintos, pero nos encontraremos.

P. ¿Son competitivos respecto a ellos?

R. Claramente. Gamesa por competitividad, costes y capacidad tecnológica puede ser el número uno del mundo. Hasta ahora no se ha reflejado de forma clara. Nuestros costes de producción son los más competitivos del sector. Somos únicos en el mundo por el conocimiento de tecnología aeronáutica. Vestas no tiene la fibra de carbono, los nuevos materiales y composites. Esa capacidad tecnológica y la estructura de costes son la base para convertirnos en el número uno mundial. Es un proyecto a tres o cuatro años vista.