'Queremos vender directamente nuestra imagen'

Su despacho es una mesa situada al final de un espacio diáfano en las oficinas centrales de la firma valenciana. Es directo y rápido. Salpica su discurso con palabras de la jerga del público joven al que se dirige mayoritariamente. Vicente Sáez-Merino (Valencia, 1962) es heredero y director de un negocio que iniciaron sus abuelos en una pequeña tienda. A finales de los años cincuenta empezaron a trabajar con el denim (el tejido de la ropa vaquera) y los primeros tejanos Lois salieron en 1962. En 1976, los hermanos Sáez-Merino se separan y dividen los mercados a los que exportaban. El cierre de una de las firmas supuso que ahora Sáez-Merino distribuya la marca en España, Francia, Canadá y 'en algún país de Centroamérica', y que el resto del mercado lo explote la compañía británica Lois Trade Mark, con la cual tienen un contrato de licencia para Europa. La firma acaba de abrir su primera tienda propia, en Madrid, y prevé inaugurar otra en París.

'El problema para firmas como la nuestra es la gran densidad y penetración de la gran distribución'

'Si la globalización sirve para algo es para que la tendencia en la moda sea más o menos uniforme'

'De momento no vamos a abrir tiendas pensando únicamente en la cuenta de explotación'

Pregunta. ¿Por qué han tardado tanto en abrir tienda propia?

Respuesta. Porque no estamos preparados y dudo de si lo estamos ahora mismo. Da la impresión de que en el mundo de los jeans, al igual que en otros sectores de la moda, para tener éxito hace falta red propia de distribución. Hasta ahora las inversiones iban más dirigidas al área industrial y creo que es el momento de meternos en el área comercial. Es la primera experiencia pero espero que haya algunas más.

P. ¿Por qué en Madrid?

R. Porque nos ofrecían un local que estaba bien, y bien de precio. También vamos a abrir dos outlets (puntos de venta de los restos de la ropa de temporada) a finales de octubre en Sevilla y en Navidad en Valencia, y nos gustaría abrir una tienda Cimarrón antes de seis u ocho meses en París. Para Cimarrón, el mercado francés es el más importante después de Japón. Tenemos la impresión de que para que una tienda tenga éxito tiene que estar en una zona buena. Estas primeras aperturas las vemos desde el punto de vista de la imagen. Queremos que sirva para lanzar la imagen de nuestra marca y a su vez como negocio. Pero no es prioritario que inicialmente sea un gran negocio. De momento no vamos a abrir tiendas pensando únicamente en la cuenta de explotación. Tampoco vamos a cifrar el desarrollo ni cuántas van a ser ni con qué rapidez. Vamos a empezar.

P. ¿Qué busca con la apertura de tiendas propias?

R. Extrapolar nuestra imagen al consumidor directamente. Poder contarle nuestro abanico de productos, porque cuando trabajas con el multimarca no siempre te compra toda la producción ni toda la diversidad que haces. Lois es pantalones y más cosas. Eso de entrada, y por supuesto que sea una línea de negocio.

P. Últimamente se dice que la ropa vaquera está de capa caída. ¿Es un mercado saturado?

R. No, desde finales de los años ochenta hasta ahora han sido los peores años del denim. Ahora es todo lo contrario. El denim está fortísimo, estamos a tope de producción. Es verdad que es un denim especial, cargado de trabajo, con fantasías, donde hay mucho trabajo de ingeniería en lavado, en nuevos artículos y en mezclas de fibras.

P. ¿En qué han cambiado los vaqueros desde los años cincuenta?

R. En muchas cosas. No es que han cambiado, han incorporado nuevas cosas. Los modelos de los años cincuenta siguen vigentes en muchos casos. Se han añadido nuevas tecnologías e hilaturas y tintes de mucha más calidad.

P. ¿Adaptan las creaciones a los países donde exportan?

R. No, las colecciones son las mismas. Otra cosa es que sabiendo que tienes un mercado fuerte en Japón, trabajes en tallas que se puedan vender allí. Si la globalización sirve para algo es para que la tendencia sea más o menos uniforme.

P. ¿A qué problemas se enfrenta este sector?

R. A muchos. El primero, a los atentados del 11 de septiembre. Ahora podemos decir que está afectando. Vemos inquietud, incertidumbre y las ventas de las últimas tres semanas han bajado. No han caído pero han bajado, y no sólo a nosotros. En América se comenta que habrá un parón de actividad por la recesión que, junto con unas cosechas de algodón importantes, va a hacer que haya mucha presión de los fabricantes americanos en otros países. Habrá presión en Europa de los asiáticos que vendían en América y también de los fabricantes europeos de alta calidad que vendían en América.

El gran problema para empresas como la nuestra es la gran densidad y penetración de la gran distribución de ropa. El fenómeno Zara y Mango, que es loable y fantástico, se traduce en que en España haya una densidad que no hay en ningún país. El pequeño comercio sufre porque no le dejan hueco. Además, a los grandes centros comerciales cada vez les interesa menos tener multimarcas y quieren monomarcas. Y donde hay una buena calle aparecen los gigantes y pagan precios desorbitados por el metro cuadrado. Tanta globalización de cadenas no es buena porque se pierde individualidad. No obstante, hay un comercio alternativo de gente muy joven, aunque aún es pequeño.

P. La situación internacional, ¿obligará a revisar previsiones?

R. Sí. Pensábamos que las ventas crecerían entre un 7% y un 10% y creo que se quedará por debajo del 5%. Creo que no será grave pero sufriremos un poquito.

P. Dicen que negocios y familia no es una buena combinación. ¿Cuántos familiares trabajan en la empresa?

R. Sólo yo. No tiene porqué estar peleado. Conozco casos de todo, pero si me tuviera que poner en la balanza lo hago del lado de la profesionalización y de pocos familiares en la compañía. Pocos o ninguno. Aunque si hay alguien en una familia lo suficientemente profesional, que seguramente no es mi caso, para llevar un negocio o una parte, es conveniente que esté. Si tuviera que apostar por un camino, sería el de la profesionalización y la familia en Brasil de vacaciones.

P. Sin embargo, Sáez-Merino es una empresa familiar.

R. Sí.

P. ¿Tienen algun tipo de alianza con otra empresa?

R. No.

P. ¿Cree que para seguir creciendo es preciso aliarse?

R. Depende. Hay gente que ve los negocios como una cuestión de crecimiento ante todo. No es nuestro estilo. Queremos seguir creciendo porque nos gusta desarrollar el negocio, hacer más cosas y porque tenemos un gran mercado que atacar ya que en Europa no estamos en todos los países. Pero el crecimiento no es el eje principal de la gestión de esta compañía. El tema está en hacer un buen producto. Tenemos un pelín de vena de artistas. Estamos satisfechos con desarrollar colecciones, con estar con la gente joven y pulsar lo que demandan y dárselo.

P. Entonces, ¿es preciso internacionalizarse?

R. En nuestro caso sí, porque si crecemos mucho más en España tenemos riesgo de masificar la imagen de la marca y eso ya no es bueno.

P. ¿Piensan implantar la producción en el exterior?

R. No, porque cuidamos bastante el tema de fabricación. Estamos muy encima de la fabricación y eso hace que no nos apetezca llevarla fuera. Aquí hay mucho que hacer y tenemos planes de inversión en producción. Teníamos un plan ambicioso para los próximos dos o tres años pero estamos pendientes de una reunión para ver si lo ralentizamos un poquito tras los últimos acontecimientos. Era un plan que rondaba los 3.000 millones. De todas formas, seguimos innovando y renovando. Ahora vamos a ampliar la producción de denim y a partir del año que viene tendremos un 20%-30% más.

P. ¿Cuál es la marca a batir?

R. Para nosotros y para cualquiera que haga esto es Levi's. Pero es imbatible. Es el creador, el number one, el gigante americano. Hay muchas marcas y mucha competencia. En España, las marcas con la que nos gusta compararnos son Energy, Miss Sixty y Pepe Jeans.