Empresas con mucho protocolo

Hay dos maneras de poner a prueba la irritante opacidad de una empresa familiar: preguntarle por sus beneficios del último ejercicio y querer bajar al detalle sobre su protocolo familiar. La confidencialidad que rodea esta especie de constitución interna recuerda hasta qué punto son material sensible las relaciones entre la familia y la empresa. Tanto como para condicionar la desaparición de la compañía e incluso para hacer volar la primera.

La elaboración de un protocolo, práctica que empezó a extenderse en España hace cinco años, no consiste en firmar un formulario estándar con ligeros retoques, aunque a veces se cubra el expediente por esta vía rápida. 'Para nosotros, lo mejor es aprender primero a engrasar las relaciones entre familia y empresa. El documento viene después', explica Vicente Sáez-Merino, director general del Grupo Sáez-Merino, más conocido por la marca Lois.

La empresa, con un volumen de negocio de 21.000 millones de pesetas, lleva un año con el engrase, que protagoniza su consejo de familia o el órgano que agrupa a los cuatro hermanos de la segunda generación, a su padre y a un consejero externo. Vicente Sáez-Merino, el único hermano aupado a la gestión, se entrena, como dice él, para cambiar de gorra: 'Estoy tan involucrado en el día a día que a veces se me olvida la estructura accionarial. Y me digo: ¡está bien que mis hermanos me tiren de las orejas! También son mis accionistas. A la vez, se forman como tales'.

El día que decidan recoger todas las actas de estas reuniones, ya tendrán su protocolo. Entre las decisiones ya consensuadas figura la prohibición de que la familia intervenga cuando se evalúe la capacitación de un empleado, familiar o no. Ello compete sólo al departamento de recursos humanos. Los familiares de la tercera generación sólo podrán acceder a la empresa con formación superior, con la idea de que entren por arriba, en puestos directivos. La familia ayudará a sus miembros 'que no valgan' para el negocio a encontrar trabajo. En otra compañía.

Libertad de elección

El acceso de la generación siguiente a la sociedad es el nudo gordiano del protocolo, según se desprende de las prioridades de los cabezas de este tipo de empresas. 'Ni trabajar fuera ni formación específica. No hay más norma para poder acceder que valer para esto', señala Josep Gaspart, vicepresidente del grupo hotelero Husa y uno de los tres hermanos, de cinco, incorporados a la compañía que preside su padre, Joan Gaspart. ¿Quién decide quién vale o no vale? 'Primero, la familia tiene que estar de acuerdo. Y luego un comité externo debe aprobar la decisión'.

Lo interesante del caso Husa es que el protocolo se lo han hecho solos, sin expertos de por medio, y también que se ha firmado recientemente, 'cuando todavía no han surgido conflictos'.El mimo, en el caso de la empresa cárnica de Girona Casademont, con unos ingresos de 13.000 millones, se ha puesto en 'procurar que calen los intereses de la empresa sobre los de la familia y la libertad profesional de los familiares', dice Adriana Casademont, consejera delegada. Si alguno de los nueve nietos de su padre y fundador (un décimo en camino) no quiere saber nada del negocio, nadie le obligará a cambiar.

El protocolo de Casademont, 'bastante estándar', tuvo un parto de un año, en el que una abogada entrevistó uno a uno a padres, hijas, yernos y los nietos mayores. Según el documento, leído a todos la Navidad de 1999, el consejo de administración se reparte al 50% entre familiares y externos. 'Estamos practicando'.

La práctica es la esencia. En la cultura anglosajona, los acuerdos tras un gran trabajo psicológico, emocional y de comunicación familiar ni siquiera se plasman en un papel. Las normas se asumen. Y ya.

'El protocolo es útil, pero no resuelve de un plumazo la problemática entre familia y empresa. Lo importante es intentar una armonía familiar, que todos consensúen el contenido y que el documento no sea cerrado, porque tanto la empresa como la familia evolucionan', subraya Antonio Gallardo, vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y presidente del Consejo de Administración de Almirall-Prodesfarma. Las riendas de esta farmacéutica las lleva su hermano Jorge Gallardo, el único familiar en la gestión de la compañía, que acaba de vivir la primera incorporación de la tercera generación.

'Los hijos llevan soportando charlas de nuestro asesor externo desde que eran adolescentes', añade Gallardo. Para que su acceso tenga lugar dicta un protocolo que se renueva por fases: los familiares deberán trabajar entre tres y cinco años fuera del negocio, que factura ya 58.000 millones. La decisión sobre la entrada la tomará un comité ajeno a la familia, que orienta a los hijos en materia de formación.

El protocolo de Almirall-Prodesfarma es uno de los más antiguos en España, lo que equivale a haber arrancado hace más de cinco años, junto con los del líder en perfumería Puig o el grupo de alimentación Agrolimen. Otras empresas que tienen ya su protocolo son Zanini, El Pozo o Chupa-Chups.