Reorganización: un arte necesario en unundo cambiante

En el mundo empresarial, la palabra "reorganización" puede resultar espeluznante. "¿Ha ido algo mal?", pregunta la gente. "¿Ha perdido alguien dentro de la empresa?, ¿ha ganado alguien?".Las reorganizaciones empresariales pueden estar inducidas por fallos de vez en cuando, pero con frecuencia son elementos esenciales del éxito. Si se lleva a cabo como es debido, una reor puede llevar a la gente a áreas nuevas en las que puede ser más creativa y efectiva.

A menudo, la gente se estanca, está demasiado cómoda en su trabajo y ya no se le ocurren nuevos planteamientos. Una reestructuración la pone frente a nuevos retos. Cuando la gente que trabajaba en áreas de producción se aproxima más a los clientes y cuando gente que trabajaba con los clientes se une al ciclo de desarrollo de productos se pueden obtener grandes resultados. Revolver así el guiso ayuda a las empresas orientadas al cliente a concebir y entregar mejores productos.

Pero, sea cual sea su ímpetu, las reorganizaciones suponen un montón de trabajo y entrañan riesgos. Por ejemplo, si usted toma la decisión de ampliar la experiencia de un ejecutivo trasladándole de un trabajo importante a otro, se arriesga a que ninguno de los dos trabajos se haga tan bien como antes.

Y siempre existe la posibilidad de que la nueva estructura no funcione tan bien como la Vieja. Aun así, una empresa que nunca está dispuesta a reorganizarse probablemente está fosilizada en lo que respecta a su manera de responder al mercado. Y eso es también un riesgo. A veces a una empresa le lleva varios anos reconocer que debería haber cambiado, y puede que ya sea demasiado tarde. Hoy, cualquier empresa puede verse fuera del negocio si no es adaptable.

En sus 20 años de historia, Microsoft ha emprendido una gran reorganización más o menos cada dos años. Cambiamos la estructura de la empresa a principios de 1994, y otra vez en febrero de 1996. Estoy seguro de que volveremos a hacerlo muchas veces más. En Microsoft, las reorganizaciones son algo previsto. Pero eso no significa que no creen ansiedad. La crean en casi todos los afectados, incluido yo. Mi preocupación es siempre si tomamos las decisiones correctas o no, y si los empleados clave estarán contentos con sus nuevas funciones.

Cojo confianza en una reorganización potencial cuando veo que deja claro lo que se supone que cada grupo debe hacer, minimiza la dependencia y la duplicación de funciones entre grupos y da a empleados en fase de formación mayores responsabilidades. A los empleados les preocupa qué forma tomará su carrera con la nueva estructura de la empresa. A los directivos les inquieta demasiado en qué cambiará su cargo o el número de personas a sus órdenes.

En Microsoft intentamos evitar que los nombres de los cargos signifiquen gran cosa, simplemente porque los nombres descriptivos fomentan la falta de flexibilidad entre la gente durante las reorganizaciones. Por ejemplo, mucha gente tiene el cargo de "director de productos". Damos a cada una de estas personas responsabilidades comerciales importantes, pero algunas responden ante otras que tienen el mismo cargo.

Algunos de nuestros mejores empleados no tienen a nadie trabajando para ellos. Algunos dirigen grupos grandes, pero a otros se les pide que asuman un proyecto pequeño pero importante, o incluso que trabajen solos. Hay que tener a gente buena en todos los rincones de una organización.

A la hora de diseñar una nueva estructura para una organización, hay que alcanzar un equilibrio entre mantener la lógica y hacer que determinados ejecutivos se mantengan contentos y eficaces, asignándoles tareas que quieren y que harán bien.

Creo que el sector de los medios de comunicación peca a menudo de centrar las organizaciones en la gente, mientras que el mundo empresarial podría estar equivocado al basar la reestructuración en una organización lógica.

El propósito de nuestro último cambio era conseguir una estructura que fomentase la construcción de software para Internet tan rápidamente como fuese posible y, al mismo tiempo, seguir prestando gran atención a Windows.

Nos preguntamos: ¿cuáles son nuestros objetivos?, ¿cómo podemos llevarlos a la práctica?, ¿qué implica esto para nuestra estructura?, ¿cómo encaja nuestra gente en esto?, ¿puede nuestra gente entusiasmarse con ello?, ¿aceptará sus nuevos papeles?

Las discusiones se prolongaron durante casi dos meses y, como consecuencia, nuestras ideas evolucionaron mucho. Intentamos limitar el número de gente implicada, porque sí se empieza a correr la voz de una reorganización hay una fuerte tentación de tomar decisiones precipitadas.

Por último, también es muy importante cómo se comunica la noticia de una reorganización. Particularmente, yo soy un firme partidario del correo electrónico, pero describir los detalles de una reorganización a los empleados es la clase de comunicación que es más eficaz en persona.

Reunimos a miles de empleados, subimos a los ejecutivos al estrado y dedicamos más e una ora a preguntas y respuestas. Aceptamos preguntas difíciles y queríamos que los empleados fuesen testigos directos de cómo respondíamos. Queríamos saber lo que pensaban.

En cualquier reorganización algunas personas se distinguen porque ayudan verdaderamente a que tenga éxito y muestran que su principal interés es hacer que la empresa sea mejor. Otras se muestran inflexibles e incapaces de ver más allá de sus intereses personales.

Unos cuantos directores siempre deciden no ajustarse a la nueva estructura o, en realidad, no se ajustan a ella. No importa perder unos cuantos directores, pero un elevado nivel de rotación es perjudicial y probablemente revela que la empresa no ha hecho bien el trabajo de mostrar a los directores un plan absolutamente profesional a largo plazo.

Los empleados que no ven más allá del siguiente peldaño profesional y que no entienden cómo la empresa valora sus aptitudes o hasta dónde pueden llevarles esas aptitudes seguramente estarán intranquilos. Y eso puede equivaler a una organización desmoralizada e ineficaz. Haya sido o no reorganizada.