Iberia necesita una ampliación de capital de 100 .000 millones como mínimo, según Barclays

Iberia necesita, como mínimo, una ampliación de capital neta de 100.000 millones de pesetas si quiere mirar al futuro con cierto optimismo. Así lo estima el informe que, el Barclays de Zoete Wedd realizó el verano pasado sobre el plan de viabilidad pactado por la empresa y los trabajadores. El informe, que encargó el sindicato de pilotos SEPLA y pagó Iberia, afirma que sólo con una ampliación por esa cantidad Iberia sobreviviría, y ello contando con que la compañía no tuviera que realizar ninguna inversión en sus participadas latinoamericanas, algo que Barclays duda. El informe estima que, sin ampliación de capital, el valor de Iberia, sin filiales, sería negativo en 93,7 millones de pesetas. Es decir, estaría en quiebra.

Iberia parece que cada vez lo tiene más difícil. Con los pilotos en huelga y enfrentados al resto de la plantilla afronta la última fase de negociación con Bruselas en una ambiente de "rebajas". La Comisión Europea no termina de aceptar el planteamiento de venta de parte de Aerolíneas Argentinas, y todo apunta a que sólo autorizará una ampliación de capital que no llegue ni a 60.000 millones de pesetas, muy por debajo de lo que Barclays cree como mínimo necesario, sobre todo si se tiene en cuenta que esta consultora excluye de la ampliación el dinero que se destine a reconversión laboral (32.000 millones de pesetas) que forma parte de lo que autorice Bruselas.El informe es consecuencia del pacto alcanzado en diciembre entre el SEPLA-Iberia y la dirección. Para desarrollar los acuerdos que incluyen el plan de viabilidad firmado entonces, los pilotos exigieron un estudio de una consultora. Es el SEPLA el que elige Barclays, con el visto bueno de Iberia que paga el informe y aporta la documentación. El Barelclays emitió sus conclusiones el pasado verano y ya entonces apremiaba., "Un factor crítico para el éxito de la estrategia de Iberia es el tiempo", dice.

Puntos débiles

Barclays, que critica con dureza el plan estratégico de 1992 por el que Iberia recibió 120.000 millones, considera el plan de viabilidad actual globalmente bueno, si bien identifica algunos puntos débiles. Entre ellos, echa de menos el desarrollo de planes a más largo plazo, planes más específicos en flota y reducción de personal, la escasa valoración de riesgos exteriores como la mayor competencia en, el sector Europa-Latinoamérica o la necesidad de desarrollo del aeropuerto de Madrid -Barajas, y un aumento mayor de productividad, especialmente en tierra. En el punto en que se detiene con más atención es en el aspecto financiero, en el riesgo que suponen las participaciones en las compañías latinoamericanas y la necesidad de establecer una nueva estructura de organización y gestión.El estudio destaca también la urgencia de renovar la flota, algo que, según Barclays, "no puede diferirse más". "Calculamos que Iberia necesitará invertir en aviones nuevos entre 3.600 y 3.900 millones de dólares (entre 440.000 y 475.800 millones de pesetas) en el periodo 1995-2004". Propone también reducir el número de tipos- de aviones (ahora hay nueve) en un mínimo de dos, a lo largo de los próximos dos o tres años y establecer nuevos sistemas de planificación de flota. En relación con las líneas latinoamericanas cree necesaria una inversión comprendida entre 3.600 y 4.100 millones de dólares para sustituir los aviones actuales que tienen más de 15 años por huevos hasta 1998.

Barclays considera ajustada la ampliación de capital por 130.000 millones. "Deberían ser suficientes", dice, "para asegurar el futuro de Iberia si la dirección es capaz de aplicar sus medidas de racionalización de costes y mejorar la generación de ingresos, tal como ha propuesto". Sin embargo, no sería preciso que los 130.000 millones se suscribieran en 1995, pudiéndose establecer hasta tres plazos. Con esa cantidad, Iberia conseguiría un buen ratio de endeudamiento (la relación entre deuda y deuda más recursos propios), una buena cobertura de la deuda mediante los recursos generados y tendría capacidad de conseguir nuevos fondos para reemplazar la deuda que vence cada año. "Si Iberia recibe una inyección de capital inferior a 100.000 millones de pesetas", continúa, "podría sobrevivir en determinadas condiciones. Sin embargo, cualquier reducción potencial en las proyecciones de ingresos, o un aumento de los costes de explotación, podrá dañar gravemente el futuro de Iberia". La compañía está ahora prácticamente en quiebra con unos fondos propios de sólo 15.000 millones de pesetas.

Según el informe de Barclays, el valor de la compañía antes de la ampliación de capital y sin te ner en cuenta sus filiales y asociadas sería de -93,7 millones de pesetas.

Esta valoración ha sido calculada, según el banco de negocios, en base a una proyección de beneficios operativos, la tasa de rentabilidad esperada de las nuevas inversiones netas y el coste del capital. El valor de Aerolíneas (con Austral), es de 48.000 millones. La participación en Amadeus se valora en 36.000 millones; la de Aviaco, 7.500 millones, y la de la venezolana VIASA, 15.000 millones.

Uno de los aspectos del plan de viabilidad que Barclays más cuestiona es la afirmación de Iberia de que no realizará inversiones en las participadas latinoamericanas. Aerolíneas Argentinas, según Barclays, tiene un plan de actuación hasta el año 1999 que comete los mismos pecados que el de Iberia de 1992: ser excesivamente optimista so bre. el crecimiento del tráfico, mientras articula pocas medidas de reducción de costes. Barclays es más optimista sobre Viasa, aunque incide en la posibilidad de una mayor reducción de costes.

El informe propone "cambios fundamentales" en la estructura de organización y de dirección."Además" dice, "el equipo del consejo de administración tiene que reforzarse mediante la incorporación de un número de personas del exterior. Algunas recomendaciones son: aclarar la participación operativa de Teneo en la estructura de Iberia; crear un consejo de administración fuerte e independiente con personas que tengan los conocimientos y experiencia empresarial necesarios; reforzar el equipo de alta dirección; revisar a fondo todos los negocios del grupo; separar los negocios distintos de líneas aéreas en unidades de negocio autónomas utilizando un sistema de fijación de precios basado en el mercado y reforzar Ia gestión de redes y la evaluación de inversiones.