PSV, una reseña de la salida de la crisis

Hace dos años, entre la incertidumbre y la zozobra de miles de familias, se produjo uno de los mayores seísmos sociales y económicos de la España democrática: la crisis del proyecto de viviendas PSV. Hoy, dos años después del inicio de la crisis, y transcurrido un año desde la intervención del Gobierno, es posible afirmar que, gracias al esfuerza de todos, el proyecto avanza hacia el objetivo final: la entrega de las viviendas a los cooperativistas.Sin embargo, este camino reciente no ha sido fácil. Dos lógicas, con principios y objetivos muy distintos, se han venido enfrentando. Por una parte, la de sacar el proyecto hacia adelante, la del esfuerzo y el sacrificio compartido. Y por otra, la de cancelar el proyecto, repartir el patrimonio de las entidades y, en ocasiones, politizar y crispar su desarrollo hasta hacerlo prácticamente imposible. Afortunadamente ha prevalecido la sensatez y, entre quienes más importan, los cooperativistas, se ha impuesto el sentido común, la cooperación y el sacrificio, como instrumentos derivados del deseo de construir y ver cumplido el acceso a una vivienda digna.

Recordemos esta historia reciente. En octubre de 1993, tras descubrir los graves problemas de la cooperativa de viviendas PSV y de su entidad gestora, IGS, la magnitud de los errores cometidos y el alcance de la crisis, UGT destituyó al equipo gestor en el que había delegado la dirección del proyecto, solicitándose dos meses más tarde la suspensión de pagos de las dos entidades, IGS y PSV. De esta forma se pretendía salvaguardar los intereses de los cooperativistas afectados, acreedores y trabajadores, así como garantizar el cumplimiento de las obligaciones de las dos entidades.

Dos meses más tarde, el Gobierno, de acuerdo con la administración judicial de las sociedades, interviene la cooperativa, designando posteriormente una administración única que pudiera coordinar la salida de la crisis sobre la base de un proyecto de viabilidad, el denominado Marco General de Actuación para el Proyecto IGS/PSV.

En ese momento cabían, aparentemente, como hemos dicho, dos grandes opciones: la de establecer los acuerdos correspondientes al reparto de lo que quedaba o la derivada de apostar fuerte por sacar el proyecto adelante. En realidad es posible afirmar que la única vía practicable -aunque, sin duda, enormemente compleja a la hora de defender los intereses de los afectados- era la segunda.

No debe olvidarse que la crisis del proyecto fue consecuencia de factores bien conocidos. De una parte, la recesión económica que afectó a la economía española y la crisis específica del sector de la construcción, convirtió en inviables proyectos que, aun con enormes riesgos e incertidumbres, se consideraron en su momento viables. De otra parte, tal y como los informes de los interventores judiciales mostrarían más tarde, los excesos del proyecto, que adquirió en poco tiempo una dimensión a todas luces desproporcionada, los gravísimos errores de gestión acumulados y la consecuente carencia de apoyo de las entidades financieras, produjeron una situación de colapso económico durante la segunda mital del año 1993.

En ese momento PSV e IGS se encontraban sin dinero para terminar las obras y financiar así la inversión realizada y la deuda contraída y, naturalmente, sin dinero para devolver las cantidades aportadas por los cooperativistas o las deudas existentes con las entidades constructoras y el resto de los acreedores.

Cuando el actual equipo gestor asumió la administración de PSV e IGS, lo hizo sobre la base de un proyecto concreto, de un plan de viabilidad. Este plan tenía como objetivo básico recuperar la confianza en el proyecto. Sin la confianza de los cooperativistas, de las entidades financieras, del Gobierno y de Ia compañías constructoras, entre otros interesados, la crisis conduciría irremediablemente a un punto en el que todos saldrían perjudicados. La confianza es lo que habría de permitir sentar las bases para la capitalización de un proyecto entonces en ruinas. Hay que recordar en este sentido que cuando la administración única de PSV es designada, la cooperativa tenía un déficit patrimonial de alrededor de 6.200 millones de pesetas, mientras que el desfase correspondiente a IGS superaba los 14.100 millones de pesetas.

Por consiguiente, la capitalización del proyecto constituía un elemento esencial. ¿Y qué había que hacer para lograrlo? Conforme al plan de viabilidad diseñado había que actuar ante todo en tres frentes. En primer lugar, consiguiendo que de la cooperativa PSV se segregaran sus diversas promociones, saneadas, y en posesión de sus activos como condición imprescindible para que las entidades financieras pudieran realizar los préstamos hipotecarios necesarios para la continuidad de la construcción de las viviendas. En segundo lugar, convenciendo a las autoridades públicas de la solidez y rigurosidad del nuevo proyecto, imprescindibles para lograr que éstas aportaran los. avales y créditos necesarios. Y en tercer lugar, explicando a los cooperativistas que aún era necesario un esfuerzo económico complementario consistente en la aportación de una derrama equivalente al 7% del precio estimado de su vivienda. Y todo ello paralelamente a las negociaciones con las compañías constructoras y otros acreedores, especialmente los socios en baja, para que sus requerimientos y justas exigencias; se ordenaran pensando en el futuro del proyecto y no en el desmantelamiento y el reparto de lo que quedara tras la crisis definitiva de PSV e IGS.

Hace un año, ante todo se debía procurar que se creyese en el proyecto. O el proyecto caminaba rápida y firmemente hacia adelante o, con seguridad, se derrumbaría encima de todos. Hoy, si bien el proceso no ha concluido, subsisten todavía problemas por resolver y aparecerán sin duda otros, cabe decir que la crisis de PSV está prácticamente superada.

Se ha logrado casi el 100% de las separaciones, se han conseguido los apoyos públicos necesarios y se ha obtenido el compromiso de aportación de la derrama de la totalidad de los cooperativistas pertenecientes a las promociones separadas. De esta forma, la situación patrimonial de PSV ha podido mejorar ostensiblemente hasta absorber íntegramente el desfase patrimonial existente en su día.

Junto a ello, se ha constituido la sociedad pública SEGISA, con la participación del MOPTMA, de la comunidad autónoma de Madrid y de las entidades financieras y compañías constructoras. Se trata de una entidad independiente de la administración única de PSV y plenamente responsable de la promoción de Valdebernardo y de la gestión que, en su caso, le encomienden las promociones actualmente gestionadas por IGS -la mayor parte de las promociones han elegido ya otras entidades gestoras distintas-.

De esta forma, no sólo están dadas las condiciones para la construcción de las viviendas, sino que ya se han finalizado y entregado algunas promociones -Aranjuez, Torrejón, Getafe, El Casar-, otras han reiniciado el proceso de construcción -Alcobendas, Navalcarnero, Orcasitas, Madrid-Sur, Fontiñas, etcétera-, y otras, en su mayor parte separadas más tarde, comenzarán próximamente la construcción conforme a los calendarios establecidos.

Por su parte, se ha logrado un acuerdo con las compañías constructoras acreedoras de PSV, como consecuencia del cual éstas retiraron los recursos interpuestos que hubieran hecho inviable el proceso de separación y, por lo tanto, la construcción de las viviendas. Asimismo, recientemente se ha conseguido el concurso del Instituto de Crédito Oficial para comprar los créditos de los cooperativistas en baja o que no hayan podido adherirse a los procesos de separación emprendidos. Naturalmente, estos avances sólo han podido producirse porque ha sido posible contar con el apoyo de los principales actores implicados en el proceso.

En primer lugar, el de los cooperativistas, que desde la legítima desconfianza, desde la indignación o la angustia, han ido mayoritariamente avanzando hacia una actitud caracterizada por no ponerse de parte de los problemas, sino de las soluciones, colaborando así activamente en la viabilidad del proyecto.

No obstante, ello no hubiera sido posible sin la colaboración del Gobierno y de los organismos públicos, dando respaldo a un plan, el marco general de actuación, que estimaron como la única vía posible para intentar resolver un problema que afectaba a miles de ciudadanos españoles. Así, por ejemplo, fue fundamental que el Instituto de Crédito Oficial y la comunidad de Madrid aportaran los avales necesarios para desbloquear el proceso de separación y devolver la deuda que PSV tenía con las entidades constructoras.

El Gobierno aprobó, asimismo, un contrato-programa entre la Administración del Estado y SEPES (Sociedad Estatal para la Promoción y Equipamiento del Suelo) que ha dado la cobertura necesaria a las actuaciones de SEGISA en Valdebernardo.

Sin embargo, es conveniente subrayar que el proceso de PSV no reviste sólo características económicas. También fue un grave problema judicial. La administración de PSY e IGS ha contado en todo momento con la colaboración de los juzgados competentes dada su situación de suspensión de pagos los juzgados números 63 y 10 de Madrid, respectivamente- y de los interventores judiciales por ellos designados. La tutela judicial no sólo ha velado por el buen fin del proceso de separación. No debe olvidarse que los juzgados son los que autorizan todos y cada uno de los acuerdos de separación alcanzados, sino que, además, han sido garante de la defensa de los derechos de los cooperativistas y los intereses del resto de los acreedores.

Por último, cabe preguntarse acerca del papel de UGT desde el inicio de la crisis. UGT fue, cuando menos, responsable de haber confiado imprudentemente en un equipo gestor incompetente y de no haber supervisado adecuadamente el proceso, con grave perjuicio para todos aquellos que pusieron su confianza en un proyecto capaz de promover viviendas a precios accesibles para miles de familias que no podían acceder de otra forma a la propiedad de su vivienda. Todavía hoy, pese a los sobrecostes originados, es posible confiar en que esta idea sea factible.

Sin embargo, el descubrimiento de la magnitud de la crisis conduce a UGT a adoptar un conjunto de decisiones -destitución del equipo gestor responsable, asunción de la mayoría del capital de IGS por UGT, inyección directa de 10.700 millones de pesetas a IGS ante el riesgo de quiebra inmediata- imprescindibles para asegurar la salida de la crisis. Como consecuencia de ellas, UGT ha comprometido en el proceso todo su patrimonio, incluido el patrimonio histórico, realizando en este sentido un esfuerzo financiero y patrimonial de tal envergadura que no puede ser desconocido en el contexto de la valoración global del problema.

En fin, a lo largo de este último año ha habido muchas personas y entidades dedicadas a la búsqueda de soluciones y a la obtención de acuerdos, muchas horas de esfuerzo, de negociación y de diálogo para encontrar la mejor forma de abordar los problemas planteados.

El proceso no ha terminado, todavía queda mucho por hacer hasta la obtención de los convenios con los acreedores y la entrega de la última vivienda. Entonces será posible hablar de éxito. Pero hoy, afortunadamente, se puede pensar en que ello es posible.