"Arriesgo mi posición por las pérdidas de Seat"

En la última planta del cuartel general de Volkswagen, situado exactamente en el centro geográfico de la Alemania de los años treinta, y en la Alemania de hoy, después de la unificación, el cronista rememora un encuentro diferente, hace ahora ocho años, cuando, el 25 de febrero de 1986, el consejo de vigilancia de la multinacional alemana aprobó la compra del 51% de Seat.Entonces tuvo que esperar a Carl H. Hahn, presidente de VW, en su despacho hasta la aprobación del acuerdo. Ahora, ocho años más tarde y en medio de la peor recesión que vive Alemania después de la Segunda Guerra Mundial, el escenario también ha variado en lo que se refiere a las relaciones VW-Seat. Ferdinand Piëch, nieto del famoso Porsche, austriaco, está en otra guerra: la de sacar al grupo VW de las pérdidas, que ascendieron en 1993 a 2.300 millones de marcos (unos 190.000 millones de pesetas), y a Seat del pozo negro. En total, entre pérdidas corrientes del ejercicio 1993 y los costes de reestructuración, la firma española habrá soportado pérdidas de 2.100 millones de marcos (174.000 millones de pesetas).

Piëch, de 56 años, que parecen algunos más, tiene una energía contenida. Este ingeniero ha llegado cuando los años dulces de la expansión terminaron. Ha heredado una compañía que sigue siendo en Europa occidental la primera del mercado, pero sus instrumentos para combatir la crisis son algo vetustos: sus principales marcas, como el Golf y el Polo, que posibilitaron su expansión hasta los más recónditos mercados, como China, requieren una adaptación.

Piëch ya está al volante del cambio, pero antes tiene que ajustar cuentas con el pasado. En el ajuste, el caso Seat ocupa un lugar especial. Vestido con un traje de tres botones gris claro que realza su mirada transparente, Piëch mira hacia la cristalera y al horizonte, en el que se elevan las dos grandes chimeneas de Wolfsburg, mirando hacia la vieja parte oriental, a pocos kilómetros. El ingeniero automovilístico tiene una curiosidad financiera: Banesto.

Pregunta. Le dije a Otto [su director de comunicación] que las pérdidas, problemas de provisiones y necesidad de saneamiento son como tres veces

Seat...

Respuesta. ¿La ocultación tiene alguna similitud con nuestro caso?

P. El Banco de España, el banco central, tuvo dificultades para saber qué pasaba exactamente en Banesto.

R. Yo estaba en navidades en Canarias. La gente corría a todos los bancos en busca de su dinero. Pero sí es cierto que tuvimos problemas para saber lo que ocurría en Seat. Fue un proceso muy lento. He estado viendo al señor Díaz Álvarez durante años, cuando nos reuníamos aquí, en Wolfsburg, en los comités y cada uno informaba de lo que pasaba en su compañía. Yo lo hacía por Audi y él por Seat. Y sabíamos por él lo que ocurría. Esto siguió así, de manera normal, hasta el 15 de agosto de 1993, cuando recibí un mensaje del doctor Schmidt [Werner Schmidt, responsable de Finanzas de Volkswagen] en el sentido de que Seat estaba con problemas financieros y que las pérdidas podían ser de varios cientos de millones de marcos. La primera evidencia fue que la estimación de 150 millones [12.000 millones de pesetas] realizada en junio no era cierta. Después se informó que serían 800 millones de marcos. El desenlace, incluyendo el plan de recuperación, será de 2.200 millones de marcos [unos 182.000 millones de pesetas]. Como puede ver, hay una pequeña diferencia. No mucho después del primer mensaje dije a la gente del grupo de auditores de Volkswagen que investigara la situación. Ellos, descubrieron que el 22 de junio de 1993, un día antes de la reunión del consejo de vigilancia de Seat, prevista para el día 23 de junio, había un informe en el comité ejecutivo de Seat en el que se afirmaba que las pérdidas del ejercicio serían superiores al capital social de la compañía [80.000 millones de pesetas].

Y entonces no se necesita hablar de leyes españolas ni nada más. La ley internacional dice que cuando se ha perdido todo el capital ya no se puede seguir, y usted tiene un gran problema. No tuvimos información en el consejo sobre lo que estaba ocurriendo. Este informe del que le hablo desapareció y un día después, el 23 de junio, fuimos informados de que la compañía perdería en 1993 unos 150 millones de marcos (12.000 millones de pesetas]. La realidad: las pérdidas y la reestructuración suponen 20 veces más de lo que informó el entonces presidente de la comisión ejecutiva, Juan Antonio Díaz Álvarez.

P. Cuando usted dice que el informe desapareció, ¿qué ocurrió exactamente?

R. No lo sé. A título personal creo, esto hay que comprobarlo, que en el comité ejecutivo de Seat pudo haber al menos tres miembros que tuvieran acceso a dicho informe. Pero esto no es oficial, es mi información personal. La desaparición del papel fue descubierta en octubre de 1993, después de que Díaz Álvarez dejó Seat a finales de septiembre.

P. Es decir, que el anterior responsable de Finanzas de Seat, Eberhard Muller, había realizado en junio una previsión bastante seria sobre las pérdidas.

R. Díaz Álvarez mostró otra situación...

P. ¿Y el informe no llegó aquí, a Wolfsburg?

R. No llegó a ningún emplea do de Volkswagen. Es lo que averiguó el grupo de auditores que envié a Seat en el otoño pasado.

P. Se le nota profundamente dolido.

R. Sí, porque, desde el punto de vista alemán, esto es una información errónea al consejo. Para mí, hablo a título personal, es un delito con consecuencias penales.

P. Es decir, usted cree que no se trata sólo de mala administracion.

R. Para mí es más que mala administración.

P. ¿Qué piensa hacer al res pecto?

R. No puedo decírselo hoy. Pero esto no se quedará así. Hemos decidido hace pocos días en cargar una investigación profunda a un auditor independiente, externo, ya que hasta ahora han sido nuestros propios profesionales los que han estado trabajando. Vamos a contratar a este auditor externo en los próximos días. Una vez que esta auditoría muestre la situación real, nuestros asesores tendrán que estudiar las acciones jurídicas que se podrían derivar.

P. ¿La investigación de sus auditores encontró otros asuntos oscuros?

R. El informe es la pieza clave para conocer lo que realmente ha pasado en Seat. Y después de esto, por supuesto, hemos buceado en las pérdidas y hemos encontrado muchas más. Si eso es lo que pregunta, le contesto que sí. Hasta diciembre, estas pérdidas han aumentado a medida que hemos descubierto más cosas. Yo diría que se han incrementado semanalmente.

P. Podemos asumir entonces que Eberhard Muller, el anterior responsable de finanzas de Seat, hizo correctamente su trabajo.

R. Sí; él informó a Díaz Álvarez y a sus colaboradores. Según las cosas que he hallado, este pa-

Pasa a la página siguiente Viene de la página anterior

pel nunca llegó a Wolfsburg antes de que mis auditores lo encontraran. Hubo diferencias cuando esto salió a la luz. Lo que no se puede hacer es apuntarse 40 millones de marcos de beneficios cuando no lo son, por ejemplo. Ésta es la diferencia entre los libros de Seat y los libros de aquí, en Wolfsburg. Ellos llevaban sus libros como si fueran nuestros libros aquí. Contabilizaban los beneficios del tipo de cambio, añadiendo así en sus libros lo que no es correcto. De modo que lo que era correcto aquí en el grupo, no lo era en España. Por tanto, el tipo de cambio no puede ser invocado como causa de la situación. Si la peseta se mantiene débil, Seat tiene una buena posibilidad de tener resultados más altos en sus exportaciones. Y en este tema, según nuestra manera de llevar los libros, en marcos, no hay beneficios entre el flujo de materiales hacia Seat y fuera de Seat porque es aproximadamente igual. Un 50% de las partes viene de Alemania o de terceras fuentes, y un 50% del valor añadido sale fuera de España a través del producto Seat. Por tanto, los flujos se compensan.

P. Y qué está pensando hacer entonces.

R. La primera cosa ha sido frenar esto para que no pueda volver a ocurrir.

P. Bien, ¿y después?

R. Si anunciamos alguna acción ahora, parte de nuestras fuentes, que nos ayudan a saber lo que realmente estaba ocurriendo, desaparecerían inmediatamente. Estamos confirmando qué más hay.

P. Sucede que en muchos círculos, en España, ha habido cierta idea de que VW estaba inflando las cifras de pérdidas en Seat para explicar la mala situación general. Hay gente seria que lo ha dicho en privado.

R. La catástrofe es lo suficientemente grande. Yo estoy arriesgando mi posición aquí por las grandes pérdidas inesperadas como las que ha habido en Seat. Y puede estar seguro de que no las he provocado yo. Las cosas eran muy simples. Para hacemos creer en Wolfsburg que Seat estaba en buena situación, su equipo de gestión se fijó como objetivo unos volúmenes de producción que no podían ni siquiera ser producidos. Primera cosa, poner esto así es también un delito en el comienzo. Si en unas condiciones normales de comienzo de la producción se exhiben unos volúmenes elevados que nunca pueden fabricarse, entonces tienen un retraso de seis meses, la situación empeora y registran pérdidas. Segunda puntualización: la antigua dirección de Seat ponía un margen de beneficio sobre el coche imposible de alcanzar, lo ponían en el precio y entonces cogían dinero y se lo daban al cliente para vender el coche.

Pero en realidad el precio había sido reducido, es otro. Por eso hay grandes pérdidas, son pérdidas operativas. Volkswagen no tiene ningún interés en ofrecer más dinero del que se necesita para vender un coche. Hay todavía muchos coches en stock que muestran que no hemos dado demasiado dinero. Si fuera de otro modo, el stock hubiese desaparecido. Todas estas cosas son, en parte, mala administración, y en parte, prácticas delictivas. Y todo eso junto apunta al ejecutivo más alto, al number one, mientras estaba allí.

Así es que hemos mirado los papeles de planificación hace un año, es decir, un año antes de que sobreviniera la catástrofe y hemos encontrado otra cosa interesante que nunca fue informada aquí. Se trata de la reducción del volumen de 180.000 coches Seat que no influyeron, en proporción, sobre los resultados. Hablo de los planes de septiembre y octubre de 1,092. La comisión ejecutiva que presidía Díaz Álvarez tenía primero un plan superior a 600.000 coches en su programa y alcanzaron algo más de 400.000 unidades. Esta diferencia no se reflejó en cambios dramáticos en los resultados financieros, en los beneficios. Y esto es algo que no puede pasar. Cuando usted tiene una parte del volumen, como ocurrió, fuera de juego, sus beneficios se esfuman. Ahora estamos estudiando cómo pudieron todas estas cosas afectar a Seat. Todo comenzó en Seat con la planificación, que era completamente irrealista. Pero esto fue dado en volúmenes, margen de contribución. Es muy interesante, Díaz Ruiz, el anterior responsable de ventas y miembro de la comisión ejecutiva, dejó Seat y aceptó un puesto de menor nivel en Audi. Esto fue también una señal que hemos podido reconstruir después. Incluso cuando él no ha hablado sobre el asunto, no pudo aceptar tales datos.