"El INI precisa mas capital para encarar el 93"

Pregunta. Usted entró en el INI en 1973. Lo conoce desde abajo. La realidad demuestra que han cambiado mucho los tiempos y que hoy el papel de la empresa pública es un tema de debate continuo entre los diversos actores nacionales. ¿Qué protagonismo debe jugar el INI como corporación de empresas públicas?Respuesta. Concibo el INI como un grupo que está presente en la práctica totalidad de los sectores estrátegicos de la industria española, tanto aquellos que se consideran básicos -minería, siderurgia, generación de energia..- como en los que tienen un importante potencial tecnológico, sectores prioritarios del futuro industrial de nuestro país -electrónica, informática o industrial y aeroespacial-, a los que dedica una especial atención. Junto a ellos, cubre también áreas primordiales en los grandes servicios públicos, como la distribulcón de energía eléctrica o el transporte aéreo.

Precisamente, en España no tenemos grandes concentraciones de capital y es en ese contexto en el que el INI tiene una oportunidad única en la industria espanola en su conjunto. En ese sentido, el INI persigue como objetivos la competividad y, por tanto, la rentabilidad de sus negocios en el marco de su estrategia de fortalecimiento y consolidación como un gran grupo industrial con capacidad de interlocución en un mercado cada vez más internacionalizado. Y para ello necesita estabilidad económica y financiera.

P. ¿El INI la tiene?

R. En los últimos años, el Instituto ha ido muy bien, generando beneficios que servían para afrontar todos los retos futuros. Sin embargo, esa racha se ha truncado y las perspectivas que teníamos para estos dos años que quedan para desengancharse de los Presupuestos del Estado [en 1993] se han venido abajo, dificultando, por tanto, la autonomía financiera que buscábamos.

Aportaciones

P. ¿Cuál es la situación del INI?

R. La corporación está poco capitalizada, con unos fondos propios de 343.000 millones de pesetas, de los que 33 1.000 millones es el fondo patrimonial. La proporción de recursos ajenos/ ajenos es muy alta, de 80/20, es demasiado alta para un grupo industrial. Nuestro objetivo básico es mejorar esa proporcion a una relación más estrecha.

P. Queda claro, por tanto, que si el INI no puede generar los recursos precisos antes de desengancharse, lo tendrá que hacer el accionista.

R. Es evidente que la mejor forma de encarar los proyectos es con los fondos propios generados internamente. Pero como no parece que vayan a ser suficientes, habrá que acudir a otras formas, como es, entre ellas, que nuestro accionista realice más aportaciones. Otras son las tradicionales, endeudamiento o emisión de pagarés, bonos u obligaciones, que, en realidad, ya hacemos.

P. El INI recibirá este año una aportación del Estado de 98.000 millones de pesetas, ¿cuánto necesita para el próximo ejercicio, teniendo en cuenta que es el último antes de ser organismo autónomo?

R. Necesitamos bastante más.

P. ¿Cómo el doble, por ejemplo?

R. Usted mismo puede hacer el cálculo. Nosotros vivimos en la industria o en servicios que exigen una gran inversión, como el transporte aéreo, y que exigen inversiones gigantescas que no pueden ser amortizadas a corto plazo. Son sectores intensivos en capital, donde las apuestas se hacen no para tener una plusvalía en muy poco tiempo. [El INI tuvo un cash-flow (amortización más beneficios) de 220.000 millones, con unos beneficios de 9.200 y unas inversiones de 277.000 millones.]

P. Otra forma de aportar capital es dando entrada a accionistas privados. ¿Lo han contemplado? ¿Han pensado, por ejemplo, en colocar a la corporación en bolsa?

R. Eso es un proyecto muy bonito, pero para dentro de al gún tiempo. Ahora mismo toda vía tenemos que pelearnos por la autonomía financiera. Cuando hayamos logrado eso podremos contemplar lo otro. Pero eso es cosa del accionista.

P. ¿Es trasladable el ejemplo del Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), que tras situar sus principales participaciones en Repsol colocó un paquete importante en bolsa?

R. Es una alternativa. Estamos dando vueltas a todas las posibilidades continuamente y ésa es una. Pensar que el INI acuda al mercado de capitales no es descabellado, pero hay que pensar en proyectos intermedios como sacar grupos a bolsa al estilo de lo que hicimos con ENDESA.

P. ¿Ya está totalmente estructurado el INI?

R. Nos queda mucho que hacer en la reordenación de la cartera. En un grupo tan grande que decir que se ha acabado es muy dificil. Desde luego, ahora no ha acabado, y eso afecta a ventas, a compras, a fusiones, a acuerdos, a negociaciones de todo tipo. Lo cierto es que el INI está demasiado diversificado, demasiado disperso. Debemos concentrarnos más. Hay algunos negocios en los que nos tendríamos que salir. Pero no queremos publicarlos. No es fácil decir ahora en qué sectores nosvamos a quedar ni a salir. Las correlaciones no son permanentes en el mundo de los negocios, y aunque lo fueran, no se dice fácilínente. Poner empresas en el escaparate no es una buena estrategia.

P. ¿Continuará la política de subholdings?

R. Desde el punto de vista organizativo, todavía tenemos que avanzar en el sentido de disminuir el número de empresas y unidades que completan el INI. Todavía hay muchas. Por tanto, hay que agrupar.

P. ¿Por qué cayeron tanto los beneficios del INI el año pasado?

R. Por causa de una coyuntura económica que no podemos controlar y que es muy negativa. Pero quiero subrayar que, desde el INI, la política corporativa no es buscar sólo buenos resultados hoy o mañana; tenemos que preocuparnos en consolidar nuestros negocios, pensar estratégicamente. Por ello, el resultado hay que verlo con perspectiva de años. Ahora más que nunca hay que decir que no hay que sacralizar los resultados.

No digo que no haya que buscar la rentabilidad, que es algo sagrado para. todas las empresas. Lo que digo es que a los beneficios del INI se les da demasida importancia, se insiste mucho y se mide mal en un término puntual de hoy o mañana a muy corto plazo. Por tanto, es malo fijarse sólo en medidas a corto plazo; hay que trabajar pensando mucho más allá, en cómo vamos a competir en los próximos años. Eso es lo que quiere decir sacralizar.

Internacionalización

P. Cuando usted habla de tener capacidad de interlocución en el mercado internacional, ¿también incluye una estrategia de internacionalización del INI que ya se habló con otros presidentes?

R. Efectivamente, se habló de internacionalización, pero es un término que tiende a confundir. Somos un grupo que exporta el 30%, y por tanto, ya somos internacionales. Pero la pregunta va más por la presencia física. Como objetivo genérico tenemos que plantearnos que el mundo ha cambiado y que los mercados son globales. En ese sentido, hay que dejar de pensar en términos domésticos para pasar a pensar en términos macro. En cuanto a esa internaclonalización, hay que hablar caso por caso. No tiene mucho sentido generalizar. Hay que realizar actuaciones siempre que haya un interés claro y complementarlo. Como se hizo en aluminio cuando compró Alufrance o como ha hecho Ibería con Aerolíneas Argentinas.