"Ya lo hemos vendido casi todo"

El equipo directivo del Instituto Nacional de Industria (INI), encabezado por Jordi Mercader, ha trazado una estrategia industrial basada en la formación de grandes núcleos de actividad con un soporte corporativo para abordar su adaptación al mercado único. Según Mercader, antes habrá que cumplir el período de adaptación y acabar con el proceso de saneamiento realizado por el Instituto en los últimos años, en los que se ha caracterizado por la desinversión. En la actualidad, según Mercader, el 98% ya se ha vendido, aunque continuará la colocación de empresas en bolsa, sin descartar, incluso, al propio INI.

MIGUEL ÁNGEL NOCEDA Pregunta. El INI ha iniciado un proceso que llevará a desligarse totalmente de los Presupuesto Generales del Estado en 1992, ¿qué cambios va a suponer?

Respuesta. En principio, un marco jurídico que: se ajusta más al código de comercio. No en tanto en cuanto a lo que es el cuidado del accionista, que sigue siendo el mismo, pero sí a la hora de modernizar el Instituto. En cuanto a la desvinculación de los Presupuestos, las consecuencias inmediatas son que habrá que hacer frente a los programas de inversiones desde la propia generación de fondos. Eso al final incorpora un elemento de independencia en las empresas, que podrán dedicar a sus proyectos los recursos que generan.

P. ¿Cómo se va a financiar?

R. Tenemos que mantener un equilibrio en el holding que a partir de 1992 sea capaz de captar los recursos que las empresas no sean capaces de generar por sí solas. Cuando cualquier empresa agote sus recursos netos -mediante la vía bursátil o participación de algún socio- y haya endeudamiento razonablemente, entonces tiene que meter mano el holding. Hasta ahora eso venía a través del Estado.

P. El INI se prepara para el mercado único y ha anunciado unas inversiones de 1,1 billones hasta 1992. ¿Cuál es el proyecto industrial de 1993,

R. Hemos configurado un grupo alrededor de tres núcleos básicos, con un cuarto como soporte corporativo. Uno, en empresas industriales; otro, en empresas de servicios, muy cerca del consumidor, y un tercero, que apoyándose en estas dos, se desarrolle alrededor de grandes bienes de equipo (barcos, aviones, etcétera).

En sectores en los que la tecnología es un elemento de mercado, con equipos complejos sofisticados, hay que buscar nichos de mercado, cooperar con terceros para desarrollar productos que unos países solos no podrían desarrollar por sí solos. En cambio, en una industria de proceso habrá que ir a mecanismos por los que la tecnología se pueda absorber correctamente. También hay que hacer planteamientos de internacionalización en base a equilibrios de mercado con respecto a competidores y se puedan alcanzar tamaños específicos de especialización suficiente para competir. Una industria de servicios fuertemente inversora, que va a dar un soporte en el caso de la industria de productos complejos. Se trata de que pueda haber cierto protagonismo industrial y ceder donde no se pueda tener. Esa es la concepción de un mercado cada vez más internacionalizado, más global, más sujeto a contraprestaciones de los grandes grupos de unas áreas con respecto a otras donde el tamaño es muy relevante.

P. ¿Cuál es la cuarta pata?

R. Sería la unidad de servicios corporativos, que englobaría las, empresas de comercialización (Carboex, Imexport ... )y las de servicios financieros (nucleadas en torno a Infoleasing), con el objeto de dar soporte diferenciado a unas áreas con respecto a otras, desde los leasing especializados hasta grandes operaciones en terceros países y siempre sin sobrepasar las áreas comerciales que tenga cada compañía.

P. ¿Esa es la columna vertebral?

R. Sí, claro, pero no trato de magnificarla. Lo que me preocupa es explicar el Instituto, que se pueda entender la casa, que esto no es un puzzle extraño. Hemos dedicado mucho tiempo y se lo seguimos dedicando a este tema.

Salidas a bolsa

P. ¿Qué queda por vender?

R. Yo creo que la mayor parte de las operaciones están hechas. En un 98% ya se ha terminado. Lo que sí tenemos es mucho dinamismo para hacer frente a acuerdos con terceros en los que fundamentalmente las empresas del INI tomarán participaciones en otros grupos.

P. ¿Van a seguir las desinversiones en bolsa?

R. No estamos preparando ahora ninguna. En primer lugar tiene que haber resultados consolidados. Las que más claro lo tienen son Unelco y ENHER.

P. ¿Qué posibilidad existe de que cotice el INI?

R. Lo primero que hay que hacer es cumplir este período. A partir de aquí, hablar de estas cosas es lo mismo que hablar en 1985 de que el INI iba a tener resultados positivos en 1989. Se decía con la boca pequeña. Ahora no hay que descartarla. Es una decisión del accionista. En estos momentos tenemos que seguir profundizando para vertebrar mejor el negocio del Instituto como proyecto industrial, y ahí tenemos mucho trabajo que hacer.

P. En cualquier caso, ya se puede trazar una estrategia.

R. Es una cuestión en la que hay que ser muy cuidadoso y en la que lo primero que hay que ofrecer es un proyecto al accionista. Hay que ver en qué momento se plantea y conocer su voluntad en ese momento. Anticipar las cosas es inquietar, y eso no sirve para lo que se quiere conseguir. No hay que dar la sensación de sobrevender las cosas ni de sacralizar los beneficios.