La nuevas dimensiones de la estrategia individual

Tras repasar las circunstancias con las que deberán enfrentarse las empresas españolas a partir de 1993, los autores comentan los resultados de un análisis entre 100 grandes sociedades sobre la necesidad de su reestructuración ante el mercado único. Entre otras cosas, aconsejan la realización de fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas que puedan asegurar un desarrollo sostenido y rentable.

Como apuntábamos en la primera parte de este artículo, para determinar el grado de probabilidad de reestructuración de las empresas españolas hemos llevado a cabo el análisis, necesariamente poco pormenorizado, que mostramos en el cuadro adjunto.Para una muestra de algo más de 100 empresas situadas entre las. mayores españolas hemos analizado, en primer lugar, el tipo de dinámica previsible en su sector fundamental de actividad, segun los razonamientos de ámbito del negocio y propensión al cambio descritos en la primera parte de este artículo.En segundo lugar, para cada empresa hemos hecho un análisis somero de su atractivo genérico como objeto de una acción de reestructuración o cambio de propiedad, basándonos en sus resultados, endeudamiento y gama de actividades, fundamentalmente.

Cuanto más cerca de la esquina superior derecha de este cuadro se sitúa una empresa, más lógico parece pensar que se vea envuelta en un proceso de reestructuración interna, de algún tipo, en los próximos años, y más del 40% de nuestra muestra se sitúa en la zona sombreada de alta probabilidad de reestructuación.

Estrategia europea

Con estos importantes desaflos por delailte, restaría lo más difícil: definir una estrategia que permita un desarrollo rentable y sostenido de la empresa, en el entorno que se avecina.

En primer lugar hemos de resaltar la, importancia de salir de la trampa que puede suponer un enfoque local en industrias de carácter cada vez más marcadamente global. Ésta sería en la mayoría de los casos una estrategia perdedora. Ahora bien, existen soluciones para enfrentarse a esta situación, soluciones que pueden seguir una de las cuatro vías que describimos a continuación.

Algunas, probablemente no muchas, empresas españolas pueden optar a ser empresas paneuropeas, porque cuentan con la escala para competir efectivamente en los mercados europeos importantes, o porque pueden establecer las alianzas o realizar las concentraciones que lo permitan.

Otras empresas podrán definir estrategias de nicho en partes de mercado con suficiente tamaño, queexijan una gran especialización, e idealmente con pers-

Eectivas de fuerte crecimiento. Ésta puede ser una alternativa viable para empresas especializadas o para sectores fragmentados en múltiples segmentos; por ejemplo: los componentes de automóvil o la cerámica decorativa.

La estrategia de contratista consiste en reconocer que no es posible desarrollar una posición fuerte en todas las actividades de un negocio determinado, y que más valle concentrarse en desarrollar la escala y capacidades necesarias en una parte del mismo. El ejemplo clásico sería el de la empresa con series no competitivas de un producto complejo, que pasase a limitarse a la producción de algunos de los componentes.

Finalmente, en muchos casos, tal vez la única estrategia viable sea la de comercializador local, o plasmándolo en palabras más atractivas, aliado local, de una gran empresa internacional que cuente con el poder suficiente a nivel de tecnología y fabricación de base. Este tipo de estrategia puede suponer fundamentalmente tareas de montaje y empaquetado final, pero, sobre todo, un énfasis fortísimo en mercadotecnia y servicio.Es claro que todas estas opciones conducen a un panorama donde las nuevas empresas serán, probablemente, muy distintas de las anteriores; y dado que las posibilidades de desarrollarse mediante crecimiento interno van a ser frecuentemente muy limitadas, las soluciones habrán de incluir necesariamente las adquisiciones, fusiones o alianzas estratégicas de otro tipo, como alternativas específicas.

Las adquisiciones son generalmente la mejor solución cuando la empresa necesita controlar ciertos elementos de activo, cuando tiene recursos financieros suficientes, y cuando puede, de algún modo, compensar el sobreprecio de adquisición. La ventaja de adquirir una empresa es que el problema fundamental de quién controlará a quién, en el nuevo equilibrio del poder, está generalmente resuelto de un modo claro.Una fusión puede resultar atractiva cuando ambas empresas desean permanecer en la industria, cuando el adquirente potencial no tiene los recursos financieros necesarios para comprar la otra empresa, y cuando el reparto del riesgo es una ventaja.

Una alianza estratégica de otro tipo puede ser la mejor solución en los casos en que ninguna de las partes desea ceder el control, y cuando el objetivo de la colaboración está centrado en un área específica, como el intercambio de tecnología, por ejemplo.

Una cuestión básica a la hora de contemplar distintas opciones es que las empresas tengan una idea clara del motivo estratégico por el cual es necesario buscar algún tipo de asociación. En industrias emergentes, la empresa puede estar buscando una fuente de tecnología, o de conocimientos.

Industrias en desarrollo

En industrias en pleno desarrollo, el objetivo puede consistir en completar su sistema de negocio o evitar la entrada de otros competidores. En industrias maduras, el motivo estratégico frecuentemente es consolidar la industria o racionalizar el exceso de capacidad existente.

En todos los casos, es fundamental tener claro cuál va a ser la fuente de valor añadido derivada de la adquisición. Por lo general, el adquirente paga un sobreprecio importante -a veces del 30 o del 40%- sobre el valor real de la empresa adquirida, y este sobreprecio debe recuperarse cuanto antes.El valor añadido surge de diversas fuentes. Así, por ejemplo, puede proceder del logro de economías de escala funcionales o de la eliminación de exceso de capacidad, y consiguiente reducción de la intensidad competitiva.

En otros casos, el valor afladido provendrá de la transferencia de conocimientos. En casi todas las situaciones es posible utilizar la ingeniería financiera para recuperar parte del sobreprecio pagado en la adquisición. Habitualmente, esto significa la venta de negocios no deseados y la recuperación de valores de activo ocultos.Incluso cuando las adquisiciones o fusiones se basan en una idea clara del valor añadido a obtener, los resultados que se consiguen en la práctica están, con frecuencia, muy por debajo de las expectativas. De hecho, estudios independientes indican que aproximadamente dos terceras paríes de las fusiones y adquisiciones no llegan a recuperar el coste del capital invertido en ellas.

Las causas fundamentales de la falta de éxito son de cuatro tipos: en ocasiones se estima el potencial de mercado de modo excesivamente optimista; otras veces se sobrevaloran las sinergias o se subestiman el coste y el esfuerzo necesarios para lograrlas; a veces, el proceso de integración se gestiona inadecuadamente; y finalmente, con alguna frecuencia, el propio adquirente actúa con precipitación para efectuar una adquisición cuando las altemativas no surgen con la rapidez deseada.

Estas dificultades crecen exponencialmente cuando la operación se hace entre empresas de nacionalidades diferentes, con todos los problemas prácticos adicionales que plantean.

Sin embargo, hay empresas que han demostrado que es posible manejar con éxito las fusiones y adquisiciones como instrumento estratégico. Los enfoques que adoptan estas empresas presentan algunas características comunes.

En primer lugar, son capaces de aumentar el valor del negocio adquirido o fusionado. En segundo lugar, estas empresas participan activamente en la búsqueda de candidatos y siguen un proceso riguroso en la identificación y evaluación de los mismos. Y por último, el proceso de integración se gestiona, desde el principio, de un modo especialmente cuidadoso, y la alta dirección lo lidera directamente, participando de modo constante a lo largo del mismo.

Este último aspecto es de especial importancia sobre todo en operaciones transnacionales, y la dirección debe adherirse a un plan cuidadosamente establecido para la gestión del proceso. Así, es preferible avanzar rápidamente y cometer algunos errores que retrasar el logro de los beneficios de la fusión por un perfeccionismo excesivo.

Equipo de cambio

El éxito depende también de que exista un equipo del cambio, liderado por el primer ejecutivo, que pueda clarificar rápidamente cuál es la nueva estructura de mando. Las incertidumbres en la estructura de poder pueden paralizar la integración y ocasionar el que algunas personas clave abandonen la empresa.

En tercer lugar, los objetivos de la fusión deben difinirse con claridad. La alta dirección debe establecer claramente cuáles son sus expectativas, y ser transparente acerca de sus objetivos a lo largo del proceso.

Y, finalmente, es necesario un programa de comunicaciones concreto. La comunicación frecuente -formal e informal, interna y extema, y a través de distintos medios- reduce la tensión y ayuda a disipar rumores.

En conjunto, pues, el impacto de la Europa de 1992 será variable de unos sectores a otros, pero va a ocasionar movimientos de reestructuración industrial en buena parte de los sectores en los que operan empresas españolas.

La situación de partida de una parte significativa de las empresas de nuestro país puede calificarse de amenazada, en el sentido de que se verán sometidas a cambios en la intensidad competitiva y en la estructura de sus industrias, y no siempre disponen del tamaño y las economías de escala, o de la capacidad tecnológica y financiera, necesarias para competir por sí solas en el nuevo entorno.

En este contexto será inevitable utilizad las fusiones, las adquisiciones y las alianzas estratégicas de otro tipo para asegurar un desarrollo sostenido y rentable en el nuevo entorno europeo. Por ello, es indispensable adoptar un enfoque correcto en cuanto a las opciones estratégicas, ya que si bien son medios muy poderosos para la creación de valor económico, presentan en la práctica dificultades serias para ejecutarlas con éxito.

es director de McKinsey and Company y Carlos Abad Rico es principal de McKinsey and Company.