El poder del Santander

Una silenciosa y drástica reconversión labrada en 15 años, bajo el control del Banco de Santander, acabó ayer para la SA Cros. Apenas terciado el período, el silencio rompió en estallido. A las cinco en punto de la tarde del 10 de mayo de 1977 moría el presidente de Cros, José María Bultó Marqués, al estallarle en el pecho un artefacto colocado por terroristas, que estaba tratando de despegarse.

¿Quién ocuparía el sillón de Bultó? Sólo dos consejeros tenían voto cualificado: Emilio Botín, el presidente del Banco de Santander, que poseía un 30% de Cros, y Mariano Calviño.

Mariano Calviño era el hombre de Banesto en Cataluña. Fundador de la Falange catalana, divisionario azul (tuvo siete medallas alemanas, entre ellas la Placa de Asalto y la Cruz Antitanques), jefe provincial de FET y de las JONS de 1939 a 1941 y confidente de Carrero Blanco, Calviño "tenía entrada directa en El Pardo". Era un peso pesado en la economía catalana y defendió que el nuevo presidente debía ser "de la tierra". Sugirió el nombre de Francisco Godia, quien nada tenía que ver con Cros, ni siquiera una acción. Pero le conocía bien, como amigo de su amigo, Juan Antonio Samaranch, entonces delegado nacional de Deportes. Godia y Samaranch habitaban en el mismo inmueble y compartían las mismas aficiones. Emilio Botín aceptó.

A Francisco Godia, abogado nacido en 1921 en una familia textil, se le conocía, más que por empresario, por campeón automovilístico. Paco Godia compartía no sólo las ideas con Mariano Calviño, sino también un sentido del vértigo. Aunque también de la estrategia: "En una carrera hay muchas circunstancias externas que pueden influir pero en el tiempo de entrenos es donde verdaderamente se calibra a un piloto", manifestó.

Travesía del desierto

La paciencia benedictina, de los entrenamientos le iba a hacer falta para iniciar una travesía del desierto de doce años: la de las pérdidas, que también, y en mayor medida, afectarían a ERT: el exceso de oferta en un mercado renqueante y el corsé de los precios arruinó cuentas de explotación. Cros pagó su último dividendo en 1977, un 6,5%.

Había que apretarse el cinturón. Godia ascendió al gerente, Juan Antonio Delgado, a consejero-delegado. Delgado, nieto del primer gerente -Julio Galve, que lo fue de 1904 a 1938, dejando una aureola mítica en la casa-, era el jefe de la asesoría jurídica. Primo de Carlos March Delgado, se ha autodefinido como "un hombre racionalista, pragmático y posibilista", y, quizá por eso, siendo presidente del Círculo de Economía, manifestaba en 1983 que "el empresario no ve a los socialistas como sus enemigos", aunque difiera de ellos.

Pero la diversidad ideológica -Francisco Godia sintonizaba más bien con Calviño- no se interfería con la estrategia empresarial de ajuste, prefigurada ya con Bultó, quien había nombrado gerente a Delgado, sucediendo en el cargo a Fernado Gimeno. Éste había capitaneado en los primeros setenta una acelerada diversificación industrial, paralela a la de ERT, pero menos faraónica.

La diversificación se llevó a cabo mediante filiales en sectores como el químico, farmacéutico e inmobiliario. Las dos perlas fueron la Electroquímica de FLIX, SA, -de la que Cros era mayoritaria y compró a Hoechst el resto en 1971- y Laboratorios del Doctor Andreu, popularmente conocidos por uno de sus múltiples productos, las pastillas Juanola.

La entrada del Santander implicó reconsiderar la expansión, abriéndose una divergencia sobre los ritmos inversores. La financiación prevista para las nuevas nuevas filiales contaba con la generación de beneficios por parte de la sociedad matriz, mientras que el crédito barato y los beneficios de las absorbidas harían frente a la adquisición de éstas últimas. Fernado Gimeno pretendía acelerar la expansión, pero el consejo se decantó por extremar la prudencia ante una coyuntura que se desbocaba. El hombre llamado para ello fue Delgado, y la política de austeridad establecida fue reforzada en 1977 con la llegada de Godia.

La silenciosa reconversión de quince años ha tenido dos nortes: reducir costes y mantener la inversión. La drástica reducción de plantilla -entre 1977 y 1987 el grupo ha disminuido en 3.034 sus 6.700 empleados- ha -sido pactada y la inversión se ha financiado con un modesto cash flow y con un fuerte recurso al crédito: la deuda aumentó en más de 11.000 millones de 1980 a 1985, financiados por el Banco de Santander, que se resarcía así de la falta de dividendo.

La sequía de 1981 a 1983 contrajo la demanda de fertilizantes en un mercado ya agobiado por el exceso de oferta y la concurrencia de grandes fabricantes. Ello forzó los precios a la baja y algunas compañías efectuaron transacciones por debajo incluso de los precios autorizados por el Gobierno, que ya estaban por debajo de los precios de coste.

Las pérdidas crecieron, hasta alcanzar los 1.900 millones anuales, y la deuda subió hasta los 20.000 millones, a altos tipos de interés. Con las ventas estancadas en los 33.000 millones de pesetas, los costes financieros se dispararon. La receta fue cerrar ocho fábricas y reducir plantilla. A finales de 1983 se empezó a hablar del plan de fertilizantes. El plan oficial insistía en cerrar plantas obsoletas y reinvertir en nuevas tecnologías. Cros intensificó su inversión, hasta llegar a 12.738 millones para el decenio. Pero ello sin vender activos, un mimado secreto de Cros detectado por sus nuevos accionistas.