El reto de la reconversión de la banca

El entorno del mundo financiero está cambiando a una velocidad de vértigo. Tanto que, pese al esfuerzo de adaptación que están realizando las instituciones financieras clásicas, éstas están perdiendo terreno ante los nuevos competidores.La banca española tiene ante sí un reto real de reconversión no sólo de ajuste de plantillas, sino de cambios fundamentales en el modo de entender el negocio. Esta nueva concepción requiere reenfocar la política comercial, ajustar la política de recursos y adaptar las organizaciones en un esfuerzo coherente y audaz, que cada institución debe hacer si quiere ser una de las actoras en el nuevo concierto que se está fraguando en -el final de- esta década de los ochenta.

Pienso que dos fenómenos se pueden aislar como los principales responsables del cambio en el mundo financiero en España. El primero, sin duda, son los avances tecnológicos en el tratamiento de la información, los ordenadores, cuya introducción en la banca a finales de los sesenta y en los setenta, supuso, junto a mejoras en calidad de servicio y en costes, la creación de unos excedentes de plantilla muy importantes.

El segundo fenómeno fue la liberalización del sistema financiero, especialmente la llegada de la banca extranjera a España por su impacto en la banca al por mayor y la liberalización de los tipos de interés del pasivo por su impacto en las actividades bancarias al por menor. La liberalización ha producido en menos de 10 años una dinámica de cambio fundamental, irreversible en los mercados. Los clientes de ahora no son los de antes.

Las instituciones financieras españolas, unas con mayor presteza que otras, han respondido con un esfuerzo importante de adaptación. Se han mejorado los costes de transformación y se han creado nuevos servicios financieros. Sin embargo, pienso que aún son pocas las instituciones que han cambiado fundamentalmente y en profundidad su modo de concebir el negocio, que se han reconvertido en produndidad. Este esfuerzo requiere responder a un triple reto.

1. Redefinir el enfoque comercial. El esfuerzo comercial en la banca requiere la consideración de tres dimensiones: la7 zona geográfica, el servicio y el cliente. De esas tres dimensiones, las instituciones financieras han utilizado tradicionalmente dos: zonas geográficas (países, regiones, zonas de influencia de una sucursal) y servicios (de pasivo, de activo o de comisión). En cambio, se ha dado menor prioridad a lo que es la dimensión fundamental en un mundo competitivo: el segmento de clientela. Y es esta dimensión la única que permite reflexionar con claridad sobre necesidades de servicios específicos y sobre los modos específicos de proporcionarlos. Llevar a la práctica este enfoque requiere por lo menos seguir los siguientes pasos:

- Seleccionar los segmentos de clientela prioritaria.- Pocos bancos pueden pretender serlo todo para todo el mundo y en todos los países del mundo. Es preciso seleccionar aquellos segmentos de clientela que sean atractivos para el banco (tamaño, crecimiento, rentabilidad, riesgo) y en los que el banco tenga una posición competitiva fuerte o mejorable. Todo ello requiere un esfuerzo analítico grande, pero pueden concebirse atajos: análisis de los clientes ganados y perdidos por el banco y sus razones, por ejemplo.

-Reexaminar el tipo de interacción con el cliente (front office). Posiciones competitivas débiles en segmentos atractivos requieren acciones de mejora. Puede ocurrir que éstas requieran ajustar la gama de servicios. Pero es más probable que requieran un cambio no en los servicios, sino en el modo de ofrecerlos. Tradicionalmente la banca ha pensado en que extender la red de oficinas era el modo de competir. Y sin duda la proximidad de los servicios sigue siendo hoy un criterio básico. Pero aún hay más: la reflexión de segmentos de clientela fuerza a tomar en cuenta el tipo de interacción como el cliente. El director financiero de una empresa grande requiere un interlocutor en el banco distinto Pel director de la pequeña sucursal bancaria.

- Analizar la calidad del servicio (back office). El más cordial de los tratos para el cliente puede aún verse como no suficiente si la máquina no funciona, si hay errores, si hay retrasos. Cómo se compara cada banco con sus competidores y qué canales establece para canalizar reclamaciones es, igualmente, un factor determinante de la posición competitiva.

Los recursos

2. Ajustar la política de recursos. El reenfoque comercial propuesto exige un replanteamiento a fondo de la medida en que los recursos del banco son coherentes con el enfoque propuesto.

- Adaptar los recursos humanos. Sobran y faltan. Sobran posiblemente administrativos que hicieron redundantes la introducción de medios informáticos, y faltan gestores comerciales adaptados a los requisitos definidos para el front office de cada segmento. El tema no es fácil ni de solución rápida, pero pasa por esquemas de análisis de la plantilla necesaria, de programas de formación bien pensados y, sobre todo, por modificaciones profundas en los mecanismos de evaluación y retribución de los hombres. Tener un personal de front office eficaz y motivado y una plantilla de back office ajustada en su número y razonablemente eficiente es hoy uno de los retos más importantes de la banca.

- Definir la estrategia tecnológica. Qué ordenadores, qué redes de comunicación, qué arquitectura, son cuestiones igualmente difíciles de resolver, sobre todo cuando se parte de una historia y de una situación dada. La clave de esta cuestión estratégica es la coherencia entre el enfoque comercial y el tecnológico. De poco sirve desarrollar una magnífica aplicación informática para ofrecer al segmento de los profesionales médicos un servicio innovador, si este segmento no es considerado prioritario. Como tampoco lo es si el personal de front office no tiene las competencias necesarias para venderlo. Ejemplos en sentido contrario son igualmente corrientes en la vida real.

- Adecuar la red de oficinas. Como en el tema de personal, suele ocurrir que sobran y faltan. Las adquisiciones de bancos filiales y el esfuerzo de absorber plantilla sobrante por una extensión del número de oficinas ha resultado en redes que requieren adaptación para los mercados de hoy y para los de mañana. El examen de los segmentos de clientela y de la posición competitiva, de la rentabilidad actual y futura, permite clarificar cómo debe ser la red ideal y cómo difiere ésta de la actual, tanto en número de oficinas como en su configuración (servicios completos, servicios mínimos).

- Definir la política de inversión. La selección de segmentos prioritarios conlleva decisiones a largo plazo sobre asignación de recursos financieros (para la banca al por menor y al por mayor, por ejemplo). Pero es preciso, al tiempo, modular esas decisiones con las respuestas necesarias a la evolución de los tipos de interés sin que se desmotive, por aparente arbitrariedad, la red. La vía de solución pasa por la explicitación de la política de inversión a largo plazo, combinada con una fluidez de comunicación importante entre el centro y las sucursales.

La organización

3. Adaptar la organización. Como he comentado, el reenfoque comercial requiere un ajuste en la política de recursos de las entidades bancarias. Y ambos, para ser eficaces, necesitan de una adaptación de la organización interna del banco.

- Rediseñar la estructura. Para que las decisiones comentadas se conviertan en realidad, es preciso modificar la estructura organizativa de modo acorde. Si el banco cree en segmentarla clientela, esta idea deberá inspirar el reparto de responsabilidades al mayor nivel. Es cierto que cualquiera que sea la solución estructural que se adopte, se plantearán cuestiones de coordinación, por ejemplo cómo se relacionan los responsables de grandes cuentas empresariales con las oficinas bancarias. ¿Debe la división internacional comercializar los servicios de extranjero a las empresas nacionales? La clave es que cuestiones de coordinación, por importantes que sean, no impidan la adopción de los modelos de organización lógicos y coherentes con el enfoque estratégico fundamental, tanto comercial como de recursos.

- Revisar los sistemas de planificación y control. Unos cambios tan importantes como los comentados requieren abordarse de una forma ordenada y sistemática. Se necesita un proceso que identifique las cuestiones a resolver, busque soluciones en base a un enfoque analítico serio, comunique ampliamente cuáles han sido las opciones seleccionadas y establezca los mecanismos de medición y seguimiento correspondientes. Coherencia entre lo planificado y lo controlado es clave y, aunque evidente, poco común. Igualmente crítico es asegurar la participación de la línea del banco en el proceso porque permite motivar y comprometer a las personas en las decisiones que luego van a tener que implantar. Asimismo, posibilita el establecimiento de planes de acción específicos que sustenten a cada nivel de responsabilidad las cifras que se integran en el plan conjunto.

Los cambios culturales-

Implantar selectivamente, cambios culturales. Con frecuencia la cultura bancaria se caracteriza por evitar la asunción de riesgos más que por tomar iniciativas, por un sentido patrimonial de la información más que por la de deseabilidad de comunicar horizontal y verticalmente, por cumplir normas más que por asegurar a toda costa la calidad del servicio. El cambio cultural no es fácil ni rápido. Por ello es crítico seleccionar entre los valores que conforman la cultura del banco tan sólo aquellos que vayan claramente en contra de la orientación estratégica decidida. Y actuar decididamente sobre ellos: esfuerzos de comunicación, cambios en los esquemas de remuneración y promoción, creación de héroes. La clave aquí es mantener un rumbo inmutable., Una decisión no coherente con la trayectoria fijada desde hace en un instante meses, quizá años, de esfuerzo de cambio.

Tengo la convicción profunda de que el sistema financiero de los noventa será radicalmente distinto del que hoy tenemos. El reto de reconversión es, pues, claro. Pero el camino esbozado para responderlo no es fácil. Algunos bancos lo tienen iniciado, y otros, incluso bien avanzado. Pienso que aquellos que sean capaces de avanzar por este camino con rigor y con audacia serán los líderes del sistema en el cambio de siglo.

es director general de Arthur D. Little en España.