Los 'círculos de calidad', psicología de la suave sumisión laboral japonesa

En 1983, la multinacional japonesa Nissan Motor creó como experiencia piloto, en sus factorías de Tennessee (Estados Unidos) y de Milán (Italia), la nueva actividad empresarial denominada círculos de calidad. En la fábrica norteamericana, su implantación provocó el boicoteo del United Automobile Union Workers, un sindicato blando del sector del automóvil. Dos años después, la mayoría de los 600 jefes de personal y psicólogos españoles que asistieron al II Congreso de Psicología del Trabajo, celebrado en Terrassa los días 20, 21 y 22,de marzo, conocía bien la actividad comerciafizada con el nombre de círculos de calidad que, con etiqueta made in Japan, está desembarcando en España al lado de los robots.

"Harayoshi Nakamura no capta su pregunta. Tengan en cuenta que en Japón la empresa es una organización que te cuida durante toda la vida". Con estas palabras, Melchor Mateu, presidente del Congreso de Psicología del Trabajo y moderador del coloquio sobre los círculos de calidad, intentaba poner en antecedentes a los congresistas de la idiosincracia de Nakamura. Las preguntas que ponían en aprieto al ponente eran de este tipo: ¿está de acuerdo en que ésta es una forma de explotación? ¿Cómo se relacionan los operarios que pertenecen a los círculos de calidad y los que no? ¿Cree que ésta es una forma de participación impuesta desde la cúpula empresarial?Harayoshi Nakamura, director general de Calidad de Nissan Motor, empresa accionista mayoritaria de Motor Ibérica, afirmó que los 30.000 operarios japoneses de esta empresa pertenecen a un círculo de calidad. Los restantes 30.000 empleados de la compañía son ingenieros o técnicos "obligados permanentemente a cuidar de la calidad". Sólo existe una organización sindical y la última huelga se produjo hace 30 años. En el interior de la fábrica norteamericana de Nissan, abierta en 1981, no hay aún ningún sindicato formalmente constituido, pero sí funcionan ya cinco círculos. Los sindicatos italianos han aceptado la experiencia a título de prueba.

En muchas de las grandes empresas españolas representadas en el congreso se han implantado los círculos, aunque sólo sea como buzón de sugerencias.

Para los managers japoneses, país donde los sindicatos socialistas y comunistas están considerados de extrema izquierda y son minoritarios, "el éxito de los círculos de calidad ha sido posible gracias a las especiales características niponas. La raza japonesa es bastante homogénea, existe una práctica de costumbres de ayuda mutua en grupos en el trabajo agrícola y en los últimos años se ha nivelado la situación social".

Los 'círculos' proponen, la empresa dispone

El voluntarismo es la primera condición que intentan imponer las compañías japonesas que exportan este sistema de organización, basado en grupos de cinco a 10 miembros que proponen ideas para mejorar la calidad de un producto. Diseñar un nuevo tornillo o cambiar el color de una plancha, aunque la cúpula directiva de la factoría incorpore la innovación, no está retribuido, sólo tiene un premio.

En Motor Ibérica, la implantación del sistema está prevista para dentro de unos meses, de forma voluntaría, según Francisco Castillo, director de Calidad. La implantación de los círculos en la fábrica española de Nissan no es rechazada firmemente por ninguno de los tres

sindicatos representados en el comité de empresa, UGT, CC OO y otro independiente. Sus representantes manifestaron desconocer en qué consiste el sistema, aunque es previsible que su introducción origine un amplio debate y negociaciones con la empresa.

"No queremos japonizar las empresas españolas", afirmó el director general japonés, ante los periodistas, en Barcelona. "Simplemente, queremos dar a conocer las cosas buenas que hacemos en Japón para que puedan ser adaptadas, sin lesionar la cultura indígena". En opinión de algunos sindicalistas de Motor Ibérica, con la llegada de Nissan la fábrica se hajaponizado. "Ha habido una modificación sustancial de condiciones de trabajo y un cambio en el sistema de ritmos". Algunos trabajadores añoran los tiempos de Ford e incluso de la canadiense Massey Fergusson., Las piezas japonesas que llegan a las factorías españolas y unos pocos robots son los elementos más tangibles de la japonización. Los robots no han conseguido ganarse las simpatías de los obreros españoles, como se ganaron la de los trabajadores japoneses, que los han bautizado con nombres de cantantes femeninas famosas.