"Más que una crisis industrial, estamos en una crisis de honradez"

Duro-Felguera ha sido la primera empresa española en proponer abiertamente la congelación salarial como alternativa a las regulaciones de empleo, en la línea aplicada en Japón. El modelo nipón, basado en la inversión, la productividad, una disciplina laboral de características casi militares, es considerado como el ejemplo a seguir en los boletines internos de la sociedad asturiana. La negativa de las centrales sindicales a la propuesta de la dirección, formulada el pasado mes de octubre, dio paso al inicio de los trámites de una regulación de empleo.

Duro-Felguera tuvo en 1979 unos beneficios, incluidos los de sus filiales, de 1.400 millones de pesetas. A finales del año pasado percibió 1.800 millones de pesetas por la venta a Hidroeléctrica Española (Hidrola) de su participación en la Compañía Eléctrica de Langreo. Duro-Felguera es la primera empresa privada asturiana, con una plantilla de 2.500 trabajadores. Félix Mazón, consejero delegado de Duro-Felguera, afirma, convencido, que en las actuales circunstancias la medida menos antisocial es bajar los salarios.Pregunta. ¿Tan mala es la situación de Duro-Felguera?

Respuesta. No es mala. Al contrario, es buena en relación a las demás; pero estamos ante dos hechos incuestionables: la demanda se ha visto reducida durante el año pasado entre un 15 % y un 20 %, y los precios descendieron del orden del 20%. Nos encontramos, pues, con unos precios que fija el mercado a los que no podemos hacer frente con unos costes rígidos. Está claro que para adaptar los costes a los precios tenemos que actuar sobre los salarios, uno de sus principales capítulos. En este país se han empeñado en presentarnos de forma tremendista la situación actual, y no es así. Más que en una crisis industrial, estamos en una crisis de honradez, porque nadie dice la verdad. Y la razón de la verdad pasa por no ocultar que resulta imposible mantener el nivel adquisitivo de los salarios. Hasta ahora hemos vivido muy bien, por las razones que sean, y en estos momentos tenemos que mentalizarnos para vivir un poco peor.

'Nos han llamado locos, pero ahí están los resultados de nuestra empresa'

P. ¿Cómo se traduciría la aplicación de esa política en su empresa?R. Si pudiéramos trabajar con costes flexibles, tendríamos la cartera de pedidos al completo. Estamos empeñados en adaptarnos a los precios del mercado, tanto nacional como internacional, y a incrementar la calidad de nuestros productos a partir de una mayor productividad y altura tecnológica. Nosotros tenemos factorías en La Felguera, Barros y Gijón de fundición, división de minería, construcción mecánica, metálicas, equipos, astilleros, calderería pesada y montajes, sin que de momento atraviesen grandes dificultades. Lo que ocurre es que, como consecuencia del parón dado al programa nuclear, se quedó sin ocupación el personal de la planta Eurodif, de Barros, donde se trabaja en elementos para la separación de isótopos de uranio.

P. ¿Cómo se explica el intento de aplicar la congelación salarial a los trabajadores cuando los beneficios de la sociedad en 1979 fueron elevados, y además acaba de recibir 1.800 millones de pesetas por la venta de su paquete de acciones en la Compañía Eléctrica de Langreo?

R. Usted hace referencia a los beneficios brutos de 1979, en los que están incluidos los resultados de las filiales. En 1980 no hubo beneficios en la explotación de Duro-Felguera. Nosotros trabajamos con un margen del 3 % al 4 %, que ha sido comido por la caída de la demanda y de los precios. En cuanto a la venta de nuestras acciones de la Compañía Eléctrica de Langreo, tiene una explicación muy sencilla: teníamos inmovilizado ese capital y vimos la necesidad de reinvertirlo. El primer proyecto consiste en crear una sociedad de estudios para orientar esa reinversión hacia nuevas tecnologías. Por otra parte, hemos acordado en la misma línea planes de colaboración con las escuelas de ingenieros industriales y de minas de Gijón y de Oviedo. Estamos decididos a invertir en campos nuevos. Está claro que hoy no nos interesa potenciar las estructuras metálicas, en las que ya son más competitivos otros países más atrasados. Una prueba de que siempre hemos trabajado en tecnología de punta es que en seis años hemos reducido la plantilla dedicada a estructuras metálicas de setecientos trabajadores a sesenta en la actualidad y, en cambio, estamos explorando otras actividades.

P. ¿Tienen previstas ustedes nuevas inversiones en México?

R. Lo que hicimos en México fue crear un taller de construcción mecánica similar al de Barros (Langreo) con una sociedad de Monterrey. Duro-Felguera aportó el 40%, y el grupo mejicano Alfa, el 60%. En México son mucho más listos que nosotros. Para adquirir nuestra tecnología nos obligan a invertir allí. El caso es que con una inversión de trescientos millones de pesetas conseguimos durante 1980 unas ventas por importe de 1.600 millones de pesetas, mientras que en España sólo vendimos en ese mismo capítulo de construcciones mecánicas trescientos millones. Cuando se habla de las inversiones de México se olvida que sin ellas nos habríamos visto obligados a cerrar las instalaciones de Barros.

'Estamos ante un pesimismo similar al del 98'

P. En los últimos años, ustedes tuvieron numerosos conflictos con los trabajadores. Duro-Felguera tiene fama de empresa dura.R. Los conflictos a los que usted se refiere tenían como origen el intento de quebrar nuestra filosofía basada en el pago de la productividad. Nuestros trabajadores son los mejor pagados de Asturias, después de los de las empresas públicas Ensidesa y Hunosa. Pagamos un salario fijo además de un concepto variable que está en función de los resultados de cada obra. Eso sí es dar participación a los trabajadores. Si la productividad es elevada, ellos se verán beneficiados. Las huelgas pretendían incorporar ese concepto variable al salario fijo. Nos hemos negado rotundamente y el tiempo nos ha dado la razón. Duro-Felguera tiene una productividad aceptable. Nos llaman locos, pero ahí están los resultados. Continuamos a flote mientras otras empresas se hunden. Y ahora vuelve a ocurrir lo mismo cuando planteamos la necesidad de congelar los salarios.

P. ¿Cree usted que los trabajadores españoles están en condiciones de aceptar la congelación salarial?

R. Si hubiera honradez suficiente por parte de todos para explicarles la forma correcta de hacer frente a las dificultades actuales, no me cabe la menor duda. Insisto que no tiene sentido vivir en la psicosis de cierres de empresas que sufrimos aquí. Eso no pasa en ningún país del mundo. Estamos ante un problema psicológico que lleva a los empresarios a regalar sus empresas. Parece que estamos ante un pesimismo similar al del 98. Cuando se perdió Cuba se creía que se hundía España; sin embargo, España sigue ahí, y seguirá, porque un país no se desintegra de la noche a la mañana. Lo que hay que hacer es ir a un ajuste valiente de la realidad que consiste en que los asalariados, que somos el 90%, vivamos un poco peor porque tengamos que ganar menos. Por otra parte, no hay que olvidar que el nivel salarial español está ya por encima del europeo. Yo me he quedado sorprendido con la iniciativa tomada por los empresarios de una ciudad próxima a Nueva York, cuando vieron que se les hundió el negocio que explotaban. Inmediatamente estudiaron la viabilidad de un proyecto alternativo y se marcharon por el mundo a solicitar apoyos asegurando su rentabilidad. Hasta vinieron a nosotros a explicarnos las ventajas de invertir en él. Bueno, pues los salarios de sus trabajadores estaban por debajo de los que se pagan en España. Junto a esto, la productividad española es muy baja.

P. ¿Por qué cierran tantas empresas en Asturias?

R. Por falta de un planteamiento racional. Seguramente no habría cerrado ninguna. Ese planteamiento es el que le he expuesto a lo largo de esta entrevista.