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REPORTAJE

Mondragón respira de nuevo

La crisis de Fagor puso en duda los valores del mayor grupo de cooperativas del mundo, un bache que han logrado remontar

Tras el fiasco de la firma de electrodomésticos, la histórica marca se mantiene para la fabricación de maquinaria.
Tras el fiasco de la firma de electrodomésticos, la histórica marca se mantiene para la fabricación de maquinaria.

En este valle donde se sintió el mayor impacto de la crisis de Fagor, el desempleo apenas ha aumentado. Aquel año creció en solo 150 personas, y ni yo mismo me lo explico”. Zigor Ezpeleta, director de gestión social de la Corporación Mondragón (CM), habla ante el gran ventanal de su despacho que se abre al corazón de la comarca guipuzcoana del Alto Deba, frente a los montes Anboto y Udalaitz. Aquel año era 2013, cuando Ezpeleta recibió el encargo de recolocar a los 1.895 socios de la cooperativa Fagor Electrodomésticos que perdieron su empleo y su capital arrastrados por la crisis. La empresa vasca, un ejemplo de eficacia durante seis décadas con un modelo de relaciones laborales basado en la solidaridad, la propiedad compartida y el reparto equitativo de beneficios, se hundió con la burbuja inmobiliaria. El equipo directivo no supo ver a tiempo que el mercado español, su principal cliente, se quebraba. Incapaz de financiarse, víctima de una expansión mal calculada, los ajustes llegaron tarde, cuando ya no podía hacer frente a las deudas. Los últimos meses fueron agónicos. Los cooperativistas, que en teoría habían respaldado todas las decisiones, acusaban a los ejecutivos de ocultar información. “Hasta que dijimos basta y se acabaron las aportaciones a Fagor del resto de la corporación”, resume Ezpeleta. El Grupo Mondragón, fundado por el cura José María Arizmendiarrieta a mediados de los cincuenta, retiraba la respiración asistida a la empresa que era su seña de identidad.

La amenaza de dejar en la calle a mil familias y los daños para un modelo de base solidaria no evitaron el desenlace. CM permitió la caída de Fagor entre amargas protestas, después de que los socios de otras cooperativas invirtiesen 300 millones de euros en su infructuoso rescate. Parecía que el resto del grupo se tambaleaba. “Se cuestionaba el modelo, todos preguntaban si teníamos futuro. Cuando una empresa tradicional cae, nadie pone en cuestión el capitalismo… Es curioso, ¿no? No le quiero quitar relevancia, pero Fagor suponía el 8% del empleo y la facturación”, reflexiona Ezpeleta. Txomin García, presidente de Laboral Kutxa, el brazo financiero, recuerda lo fuertes que sonaban los tambores del fracaso. “Fagor era solo una parte del grupo y había ido perdiendo peso. Pero la percepción del mercado era que se iba a llevar por delante a todas las cooperativas, algo que solo se puede entender desde el desconocimiento o las malas intenciones. Hay que saber poco sobre nosotros para pensar que tenemos una estructura de holding. Los cortafuegos estaban bien diseñados y funcionaron”.

El paternalismo, esa tranquilidad de un “trabajo para toda la vida” bajo el paraguas de la corporación, era un mito que se vino abajo con la caída de Fagor

La CM que amparaba a Fagor es un sistema económico que, en miniatura, podría ser el de cualquier país, aunque enraizado en un municipio de apenas 22.000 habitantes y 30 kilómetros cuadrados. Está integrada por 103 cooperativas, con 125 fábricas en el mundo, 8 fundaciones (incluidos centros educativos de primaria y secundaria, una universidad y una red de centros tecnológicos), una mutua, un banco (Laboral Kutxa) y 13 empresas de servicios internacionales. El famoso Basque Culinary Center, que forma a los mejores cocineros del país, es suyo. La Universidad de Mondragón, con 9 campus, 15 grados, 13 másteres y enseñanza trilingüe, también. En uno de sus centros de investigación, Ikerlan, trabajan 275 personas, con 40 tesis doctorales en marcha. El 90% son ingenieros de telecomunicación, electrónica y mecánica. “Tenemos un presupuesto de 20 millones, de los que 11 los ingresamos por proyectos y 7 a través de ayudas, sobre todo del Gobierno vasco. Ahora buscamos otros cuatro de fondos europeos”, señala su director, Marcelino Caballero.

Las cooperativas, con 30.673 socios, 1.800 más que hace 10 años, facturan 11.875 millones, el 12% del PIB vasco, y su resultado de explotación supera los mil millones. Las ramas industriales venden el 71% de sus productos fuera de España con un nivel de inversión envidiable: en 2015 gastaron 247 millones en nuevas fábricas y desarrollos tecnológicos. Cada cooperativa es soberana, pero todas se someten a ciertas reglas, como que el salario del mayor directivo no puede superar en más de seis veces al de un puesto base. En las empresas del Ibex 35, por ejemplo, el salario más alto multiplica por 104 el sueldo promedio. Para reinversiones, I+D y contingencias, los cooperativistas están obligados a reservar el 10% de sus beneficios, que se eleva al 25% en el caso del banco.

Mondragón respira de nuevo
El fuerte componente industrial, con factorías como Danobat (en la foto superior), se complementa con compañías en los sectores de distribución y servicios. Abajo, una clase de Liderazgo Emprendedor e Innovación en la universidad que gestiona el grupo.
El fuerte componente industrial, con factorías como Danobat (en la foto superior), se complementa con compañías en los sectores de distribución y servicios. Abajo, una clase de Liderazgo Emprendedor e Innovación en la universidad que gestiona el grupo.
El 40% de los 74.060 empleos de esa tupida red de empresas industriales, de distribución y servicios está ocupado por socios, que pagan una cuota de entrada que ahora ronda los 15.000 euros. Cada persona tiene un voto, y pesa lo mismo el del director general que el del encargado de mantenimiento. Adherirse al grupo significa estar dispuesto a sacrificios, como bajarse el sueldo si las cosas van mal. Incluso cuando van bien, los compromisos se notan mes a mes: el 6,5% del salario bruto va a Lagun Aro, el fondo de previsión, que almacena un capital de 5.800 millones y tiene 28.402 mutualistas y 12.009 pensionistas. Lo dicho, un país en pequeño. “Cotizas para tu jubilación, como un plan de pensiones privado, y por una serie de contingencias, como el desempleo o la asistencia sanitaria [también privada]. Gracias a eso hemos podido afrontar la crisis”, explica Ezpeleta. En Eroski, sus 8.000 socios votaron por aplastante mayoría bajarse el sueldo y trabajar más horas. Otras cooperativas siguieron el camino.

Igor Herrate trabajaba en Fagor cuando estalló todo: “En este valle hay pocos pobres y pocos ricos. El 99% somos del mismo pelotón, y eso genera un nivel muy alto de bienestar y cohesión social”. Él encontró una salida, igual que 1.440 compañeros que se prejubilaron o incorporaron a otras cooperativas. Unas 200 personas siguen esperando solución. No cobran paro, pero reciben durante dos años el 80% de su salario gracias al fondo de previsión. El paternalismo, esa tranquilidad del “trabajo para toda la vida” que daba el paraguas de CM, fue un mito que se vino abajo con Fagor. Idoia Armendariz, una de las despedidas, es hija y hermana de cooperativistas: “Vimos lo que se nos venía encima, nos quejábamos de falta de información, pero las decisiones no eran fáciles. Todo lo que nos pasó ha servido al resto para verle las orejas al lobo. Ha caído el más grande y a cualquiera le puede pasar. No era una decisión grata, pero había que tomarla. De lo contrario, la bola se habría hecho más grande”. En pleno auge, Fagor, ahora en manos de la catalana Cata, adquirió Brandt, líder del sector de electrodomésticos en Francia, lo que, junto a la feroz competencia asiática, generó una bola de deuda que la hizo inviable. “El mercado es muy fastidiado, me parecía una barbaridad ver una lavadora más barata que un teléfono móvil. ¡Una lavadora pesa cien kilos!”, lamenta Armendariz. 

No son los únicos damnificados. El modelo cooperativo, que ha demostrado una valiosa capacidad de resistencia, tiene muchos corsés para financiarse. En un intento de superarlos, Fagor y otra de las cooperativas, Eroski, emitieron instrumentos de alto riesgo, las odiadas aportaciones financieras subordinadas, que, como las participaciones preferentes de las cajas, dejaron sin ahorros a miles de pequeños inversores que ahora reclaman en los juzgados. El presidente de Eroski, Agustín Markaide, lo defiende: “Los títulos se emitieron desde 2002 hasta 2007, no había preferentes ni líos de estos. ¿Qué tiene de tóxico un título como el de Eroski?”. Las suyas eran participaciones perpetuas sin mercado para hacerlas líquidas y recuperar el dinero. “El Ibex 35 sufrió de 2007 a 2009 un 50% de pérdida de valor, y que yo sepa nadie ha demandado a los que colocaban acciones”, defiende. Eroski entró en problemas en 2009. “Asumimos riesgos que el mercado no nos premió”, admite Markaide. “Creímos que la crisis iba a tener un aterrizaje suave, pero fue un batacazo fuerte”. Ahora se intenta recuperar tras un acuerdo para financiar 2.515 millones de deuda.

¿Fracasó la solidaridad? Para Markaide, el modelo cooperativo no es en sí mismo una vacuna: “En esos momentos florecen sus características, porque la solidaridad se pone a prueba cuando tienes que elegir entre cosas importantes, como renunciar a parte de tu anticipo de consumo [así llaman al salario] para que otro se lo lleve a casa. Con Fagor, un buen número de cooperativistas renunció a parte de su anticipo en favor de otros. Eso no lo he visto en ningún lugar”. El grupo ha vivido otros percances. El año pasado, Ampo, empresa de fundición, salió de CM junto a Irizar, fabricante de carrocerías de autobuses, por fuertes discrepancias con la gestión. Fue otro golpe, ya que ambas representaban cerca de un 7% del negocio industrial. Fuera del “ciempiés Mondragón”, como algunos cooperativistas la llaman, han fundado otras empresas, algunas sociedades limitadas o anónimas, apartándose de su esencia.

Para explicar por qué en el País Vasco funciona la cooperativa más grande del mundo, muchos recurren a la figura del cura Arizmendiarrieta, “don José María”, como le siguen llamando casi con reverencia. “Empezó incentivando pequeños talleres, ideó una mutua propia, un banco… Tenía una capacidad visionaria descomunal”, recuerda Ezpeleta. Su fama de cura rojo no fue un obstáculo para que Franco lo premiara con la Medalla del Mérito al Trabajo. “Mi abuela decía que lo peor que te podía tocar era un marido borracho… o vago. Los cooperativistas tenían valores muy cristianos desde el punto de vista social. La cooperativa genera trabajo para tus hijos, genera país. Este sistema parte de esos valores de corte cristiano, sociales, de izquierdas… Y también incluyen el nacionalismo, el arraigo, mejorar el territorio donde operas”.

Afinidad nacionalista

No lo reconocen en público, pero el nacionalismo es una seña de identidad de la corporación. El presidente de Eroski dice que todos los Gobiernos vascos han “sentido cerca” al grupo. “Pero fuera nos hemos sentido desconocidos. Cuando sales, tienes que explicar quién eres y quién no. Durante años, todo lo que sonaba a vasco generaba sospechas”, reflexiona Agustín Markaide, que pasa de puntillas por la pregunta sobre el terrorismo. “La violencia ha afectado a las empresas y a los proyectos. Por eso, esta etapa [sin ETA] es una ganancia para todos”. Esa distancia con que despachan la cuestión terrorista ha resultado chocante para muchos, que se preguntan por qué los empresarios no fueron más allá de algunas denuncias públicas contra la extorsión. Izaskun Sáez de la Fuente, profesora de la Universidad de Deusto, lo atribuye al miedo: “No ha sido solo con los empresarios, sino de manera general. No hubo mecanismos de actuación más allá de las denuncias. Eso limitó mucho la capacidad de cortar las vías de financiación de ETA. La presión cotidiana en los ochenta era mucho mayor que a partir de 2000”.

La vinculación a la tierra, el sentimiento nacional, la conexión con los poderes vascos, ETA…, son elementos que han marcado a las cooperativas. Javier Sotil, el presidente de CM, lo define así: “Queremos ayudar en la transformación social de donde vivimos, para eso necesitamos negocios rentables. Y eso lo hacemos creando empleos aunque llueva, truene o nieve. ¿Que ha existido un fenómeno terrorista? Claro. ¿Que ha estado bien cercano a nosotros? Evidente. Pero hemos querido abstraernos. Algunos pensarán: ‘¿Cómo podéis hacer eso?’. Vivimos aquí, aunque parezca mentira eso es posible teniendo claros los objetivos y no centrándote en que tienes el terrorismo al lado. La discreción, para algunos, significa falta de posicionamiento. Nos presionaban desde la izquierda y la derecha para que nos posicionásemos, pero no hemos querido entrar. Euskadi tiene una idiosincrasia particular, ha estado muy dividida. No hemos sido ajenos a lo que ha pasado, pero en esa salsa hemos tenido que vivir”.

Las barreras que encuentran fuera de España tienen que ver con cosas más prácticas. “Eso de la cooperativa suena a veces a casi comunista. Pero, al contrario, somos los dueños de la empresa”. Iñigo Ucín, director de Danobat, un gigante industrial de 1.200 empleados, considera que el techo salarial no desincentiva a los trabajadores. “Atraemos al mejor talento de la zona. Si queremos llegar a un acuerdo fuera de lo cooperativo, podemos hacerlo. La limitación salarial está aquí [en Euskadi] y tampoco es al 100%. Además la gente no solo valora el sueldo. El respeto hacia las personas no se parece en nada al de una multinacional, que te paga muy bien y mañana te dice que no vuelvas”. Los valores de los que habla, esa forma de distribuir la riqueza, de tomar las decisiones, no siempre son fáciles de defender. Ruben Gabilondo, presidente de Orbea, la histórica marca de bicicletas, recuerda que nadie se puede abstraer de la dinámica del capitalismo: “Tenemos incoherencias. Si hay que competir con chinos que pagan la hora de trabajo a un euro, aquí no podemos tenerla a 28”. En Orbea ven la limitación de sueldos como una fortaleza y, al tiempo, una debilidad. “A veces tenemos dificultades para competir en salarios, sobre todo en puestos de medio y alto rango”.

Sea como fuere, la crisis de Fagor se ha saldado sin ayudas públicas. “Lo hemos resuelto aquí, nos lo hemos comido con patatas”, dice Sotil. Por eso, el agujero, esos 300 millones que se fueron por el desagüe, todavía es una herida que duele. Y aunque la corporación ha creado 1.300 nuevos empleos en 2015, ha iniciado un debate sobre su futuro después de que algunas voces pidiesen más control sobre los socios. “No es eso”, niega Sotil. “Es muy fácil acomodarse en este sistema. La gente se siente segura, hay cooperativas que van muy bien, que han ganado mucho dinero. Pero el cambio de paso no se entiende. Lo que pedimos a las que están en dificultades es que hagan sus deberes. Mondragón dio a Fagor muchísimo dinero, pero la generosidad tiene un límite, se ha tirado excesivamente de la solidaridad. Hay que recordarle a la gente que si no somos competitivos, esto no funciona”, cree el presidente. Hay otras puertas cerradas que podrían abrirse en un futuro: “Uno de los problemas más difíciles, y no lo tenemos resuelto, es cómo entra un capital externo. ¿Qué pasaría si el 30% o 40% de una cooperativa pasa a manos de un fondo de inversión? El poder, la gobernanza, todo cambiaría. Necesitamos una discusión profunda, porque toca a nuestros valores. Estamos empezando a trabajar en eso, pero no vamos a abrir las ventanas ahora a la inversión, ni vamos a entrar en Bolsa, ni nada de eso”.

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