“Para que te vaya enormemente bien en la disrupción digital debes contar una buena historia”

Escribía Alan Kay, un gran científico computacional, que “la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”. Ivan Bofarull, chief innovation officer de Esade, acaba de publicar su primer libro, Moonshot Thinking. Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad (Editorial Arpa). En él hace suyas las palabras de Kay para proponer un nuevo método que ayude a emprendedores y directivos de grandes empresas a comprender el mundo que se está gestando. El reto de los new players —recién llegados— es escalar sus modelos de negocio; las empresas incumbentes —las que dominan el mercado— deben por el contrario transformar narrativas de amenaza en narrativas de oportunidad. Lo único que ambos deben compartir es la capacidad de contar buenas historias, la principal habilidad en el campo de la innovación, la transformación y la disrupción.

P. Habla de la disrupción constantemente en el libro, pero ese es un concepto que hemos manoseado mucho. ¿Cómo lo definiría?

R. La disrupción es una forma de innovación, ya que es un proceso que crea un valor nuevo. Además, es un tipo de innovación que hace que lo anterior se vuelva obsoleto, ya sea un producto, un servicio o un hábito. La disrupción provoca un reemplazo. Por eso, en el entorno actual de la covid-19 es crucial la disrupción: al cambiar muchos ámbitos de manera forzada, hay una ventana que nos invita a ese reemplazo.

P. Disrupción viene de disrumpere, que significa romper en pedazos. En eso consiste la economía digital: las big tech se apropian de esos pequeños trozos de empresas establecidas, mientras los directivos de estas empresas tienen el temor de que las tecnológicas pueden disrumpir su actividad en cualquier momento.

R. Y es un temor que está muy fundado. Uno de los paradigmas de la era digital es que en todos los modelos de negocio hay un pedazo que es digitalizable o algoritmizable. Esto quiere decir que una startup o una big tech puede entrar en tu sector y llevarse ese pedazo del modelo de negocio.

P. ¿Y cómo pueden afrontar este gran reto las empresas incumbentes?

R. Propongo una organización tricéfala con tres motores basados en el 10X thinking: el de explotación de nuestro core business, el de la exploración adyacente del core business y el de crear mercados que todavía no existen. Si no nos transformamos seremos disrumpidos, pero para transformarnos necesitamos experimentar. Se necesitan estilos de liderazgo que permitan experimentar, de manera que el aprendizaje del error no sea penalizado, sino premiado. Pero realmente, si queremos tener una gran capacidad de diferenciación, no podemos ser una empresa que tome las decisiones únicamente basándose en datos. Porque cualquier predicción de cualquier inteligencia artificial se compone de datos pasados. Si quieres construir una ventaja competitiva duradera, tienes que tomar decisiones que no son lineales, que no vienen de correlaciones de datos. Elon Musk o Jeff Bezos lo han entendido muy bien.

P. Porque tienen un relato.

R. Exactamente. A medida que la ciencia de los datos gana relevancia, la capacidad de contar buenas historias también lo hace. Son vasos comunicantes porque, cuantos más datos tenemos, más complejo se vuelve el futuro. Tener narrativas que nos emocionen es cada vez más importante. Cuando miramos empresas como SpaceX o Amazon vemos que uno de los aspectos que las distinguen es que tienen una capacidad de financiarse muy superior a cualquier otra empresa tradicional. Amazon no reparte dividendos. ¿A qué empresa del mundo se le perdonan los dividendos? ¿Y por qué? Porque Bezos tiene una capacidad narrativa tremenda. Él cuenta que Amazon va a ser una empresa omnipresente en todo lo que tenga que ver con nuestras necesidades materiales y esa historia los inversores se la creen. Porque es verdad y porque es seductora. Eso hace que Amazon, Tesla o SpaceX tengan un coste de acceso al capital muy inferior y puedan acometer inversiones estratégicas muy superiores. Eso sí, una cosa es que sepas disrumpir y otra que te vaya bien con esa disrupción. Para que te vaya desproporcionadamente bien debes contar una buena historia. Un iPhone, por ejemplo, es una historia que empieza en esa especie de templo donde te lo compras, la Apple Store, y termina en lo que los demás piensan de ti cuando tienes un iPhone.

P. En el libro recuerda cuando uno de los jefes de Netflix dice: “Nosotros tenemos que convertirnos en HBO antes de que HBO se convierta en nosotros”.

R. Claro. Pero, ¿qué camino es más corto, pasar de ser new player a incumbente o ser una empresa establecida y reinventarse? Claramente el primero. Porque lo otro está lleno de barreras de tipo organizativo fundadas en la propia naturaleza humana, pues tenemos un sesgo orientado a conservar lo que ya existe. Cualquier cambio en una empresa establecida genera incomodidades, de modo que se acometen transformaciones meramente estéticas. Pero insisto, si solo eres una empresa de datos, la probabilidad de que te repliquen es alta. Así que tienes que hacer esa síntesis entre tecnología y narrativa. Pero nuevamente, es más fácil llegar a esa síntesis desde el lado del new player que del lado del incumbente. Una de las características del liderazgo debería ser desaprender y reaprender constantemente. En un mundo de continua disrupción, si no desaprendes vas a llegar a ese nivel de obsolescencia que el disruptor pretende de ti.

P. Habla en el libro de la innovación por mimetismo y dice que da mejoras incrementales pero no exponenciales. También desmitifica bastante la figura del first-mover, el que toma la iniciativa en un sector.

R. Si lo pensamos bien, lo que a todos nos gustaría es ser el last-mover. Si tienes que lanzarte a una piscina en la que hay un 5% de probabilidades de que haya un tiburón dentro, a todos nos gustaría ser el último porque si todos se tiran delante y nadie ha sido atacado, sabremos que realmente no hay un tiburón. Pero la virtud es saber en qué momento te tienes que mover. Es normal que a los directivos de grandes empresas les dé pánico ser primeros porque creen que pueden quedarse fuera de la foto, pero tampoco quieren ser el last-mover porque se quedarán sin el nuevo pastel que se esté creando. Al final, todos innovan por mimetismo y acaban copiando a su competidor inmediato. Lo cual es una receta abocada al fracaso. Cuando todo el mundo compite contra todo el mundo es cuando menos opción tienes para capturar valor. A veces, en lugar de ser el first-mover, tiene más valor sintetizar lo que dos o tres jugadores hayan hecho antes de que sea tu turno. Recuerda que Facebook no fue la primera red social y Google no fue el primer buscador.

P. Para eso usted propone un método llamado moonshot thinking. ¿En qué consiste?

R. Es un modelo mental que se basa en los moonshots, es decir, en grandes proyectos muy ambiciosos en los que estamos mirando a largo plazo y tratamos de conseguir beneficios que serán muy desproporcionados para la humanidad y en los que no competimos contra nadie. Este concepto se extrae del famoso discurso de Kennedy de 1962, cuando Estados Unidos elige ir a la Luna. Lo que yo digo es que los moonshots están muy bien pero, ¿cómo podemos hacer que los aprendizajes de los moonshots sean exponenciables? Es decir, que cada directivo los incorpore como un hábito en su día a día. Y ahí aparece el moonshot thinking, que te permite priorizar las decisiones que mejoran por 10 lo que existe (10x), frente a las que suponen un cambio del 10%. Y cuando digo priorizar no digo sustituir ni poner en un rango muy inferior. Me refiero a que tienes que forzarte para que ese 10x aflore en tu día a día porque es tan antinatural que, si no te fuerzas, no lo harás nunca. Incorporar esto nos permite solucionar el dilema del innovador de Clayton M. Christensen, pues tendremos escudos para anticipar la disrupción y superarla, convertirnos nosotros en disruptores y, además, reduciremos el riesgo corporativo de nuestra empresa.