Hacia dónde va el legado de Karl Lagerfeld y cuál es el futuro de Chanel

Cuando Karl Lagerfeld llegó a Chanel aún no había caído el muro de Berlín, Ronald Reagan presidía los Estados Unidos y en la Rue Cambon había caras largas: el káiser no fue recibido de una forma especialmente cálida. El cronista de la revista WWD, Christopher Petkanas, hablaba en aquel momento de una «guerra fría» entre el diseñador y el personal veterano de la casa, que no estaba muy de acuerdo con que trajera a su asistente histórico, Hervé Leger, ni que contratara a la otrora modelo Mercedes Robirosa para darle nuevos aires a la oficina de prensa. Era 1983, y en ese momento, el recién nombrado director creativo llevaba años involucrado en moda pronta, por lo que le tardó en acostumbrarse a los lentísimos ritmos de la costura. También le costó convencer a los históricos de la firma de que había que abandonar los colores pastel y los trajes cuadrados, por los que Chanel era conocida hasta entonces, para recuperar la inspiración de los años veinte: devolver su esplendor al blanco y negro, rescatar las perlas y jugar con el tweed. Demostró estar acertado. Tanto, que 40 años después nadie discute su papel en la transformación de la empresa en algo más que una firma de lujo: Chanel es un mito de la cultura del siglo XX que ha llegado al XXI con su valor simbólico intacto (y valorado en 20.000 millones de euros, según el informe Best Global Brands, de Interbrand).

El relevo de Karl Lagerfeld es un asunto delicado que empezó a preocupar a la firma mucho antes del día de su muerte: «En Chanel sabían perfectamente que Karl no iba a estar aquí para siempre. Yo doy por sentado que en el tramo final de su carrera él simplemente hacía los bocetos y su equipo los desarrollaba para entrenarse», dice a S Moda la prestigiosa crítica de moda Suzy Menkes. «Lagerfeld tenía un contrato vitalicio, pero era vox populi que no estaba bien de salud, por eso mucha gente en privado soñaba con conseguir su cetro», analizaba la periodista Vanessa Friedman en The New York Times una semana después de su fallecimiento.

Estos son los nombres que sonaron una y otra vez a lo largo de los años: el de Marc Jacobs, cuando abandonó Louis Vuitton; el de Alber Elbaz, en el momento en el que dejó de ser director creativo de Lanvin, o el de Hedi Slimane, que siempre había estado en la quiniela, pero se convirtió en clamor al final del desfile de Cuba en 2016, porque Karl salió a saludar con una chaqueta diseñada por él. Más recientemente la supuesta afortunada era Phoebe Philo, de quien se decía que estaba en la casilla de salida tras dejar Céline. Sin embargo, cuando llegó el momento de la verdad, la elección fue continuista: Virginie Viard, su jefa de taller, la mujer con la que llevaba trabajando desde 1987, a la que el propio Lagerfeld denominó «mi mano derecha y también mi mano izquierda» y a la que el CEO calificó como «la opción más respetuosa y segura», se quedaría al cargo. La crítica también valoró su primera colección en solitario, la crucero 2019-2020: segura. Pero ese continuismo no significa provisionalidad. Bruno Pavlovsky, el presidente de la división de moda de Chanel, lo dejó claro al final del desfile: «Está haciendo un gran trabajo y se quedará con nosotros. Quizá no 30 años, pero sí una buena temporada».

El legendario editor de moda Tim Blanks dice que, aunque a él le hubiese gustado satisfacer la curiosidad de qué habría hecho con la firma Philo, ya que él la considera una especie de Coco del siglo XXI, por cómo ha transformado con sus ideas la forma de vestir de las mujeres (a ella le debemos la maravillosa aportación de las zapatillas deportivas como complemento perfectamente lujoso y elegante), Viard “sigue siendo la opción más inteligente para preserva el ADN de Chanel tal y como es”. Y además aporta una opinión desmitificadora y clarividente: “Me pregunto cuánta gente alrededor del mundo verdaderamente era consciente de la existencia de Karl Lagerfeld y de su papel dentro de Chanel. Los que formamos parte de la burbuja de la industria de la moda a veces sobreestimamos la importancia de los diseñadores. La gente, por ejemplo, era consciente de la existencia de algo llamado Gucci pero muchos jamás oyeron hablar de Tom Ford. Y a saber cuántos reconocen ahora a Michele o asocian Balenciaga a Nicolás Ghesquière… Por eso me sorprendería que los propietarios de Chanel, decidieran que necesitan a una nueva prima donna”.

Gonzalo Brujó, global chief growth officer de Interbrand y asesor de firmas como Cartier o Selfridges, dice que el continuismo es en este caso es una estrategia inteligente: «Al fin y al cabo, Chanel es lo que es gracias a un estilo único y atemporal. Su mayor valor es su marca, un activo intangible que en el sector del lujo puede llegar a suponer alrededor del 70% de la decisión de compra. Revolucionarla ahora podría dañarla». En ese análisis coincide Tim Banks: “Creo que el éxito de Chanel como marca ha sido la tormenta perfecta de elementos adecuados. Es uno de los pocos nombres de la industria que genuinamente funciona como una fuerza cultural incluso fuera del mundo de la moda. Tiene una historia imbatible que le da un punto aspiracional intergeneracional”. ¿Y cómo ha logrado la enseña construir ese valor de marca? “Entre sus clientes está considerada como una marca que siempre ha entendido a sus clientas, aunque ha sido diseñada por un hombre durante décadas. La reputación de Karl Lagerfeld se sostenía en que siempre daba pasos hacia delante. Así que, aunque Chanel fuese una firma vieja, nunca se percibió como una vieja gloria o una empresa que se estuviese durmiendo en los laureles”, dice Blanks. Bujó añade: «Han sido clave para su crecimiento y fortaleza sus acertadas campañas de comunicación y sus cuidadas elecciones de embajadores. En el 2017, el presupuesto destinado a apoyar acciones de marca se incrementó un 15%, lo cual demuestra lo conscientes que son en la firma de la importancia de un activo intangible que en el sector del lujo es el más preciado». Y ahí es donde entra en juego el otro director creativo escogido para la sucesión de Lagerfeld. Eric Pfrunder empezó en 1983 con Lagerfeld. Apasionado de la fotografía, fue quien animó al káiser a coger la cámara. De él Lagerfeld dijo: «En realidad él es el vorarbeiter [jefe, en alemán]. Quien lo hace todo». Pfrunder, de quien se ha hablado mucho menos que de Viard, es el cerebro tras las campañas de publicidad globales, los eventos con embajadores, los libros e incluso los documentales.

Lagerfeld solía decir que la complacencia es el peor vicio de un creador. Él nunca pecó de eso: desde que llegó a Rue Cambon en 1983 hasta su muerte se adaptó a un mundo globalizado que no consiguió acabar con la independencia de la casa de la camelia. Mientras todas las firmas de moda se fueron aglutinando en torno a tres gigantes (LVMH, Kering y Richemont), Chanel, ha seguido siendo propiedad de dos hermanos, los Wertheimer. Y al tratarse de una compañía privada, no estaba obligada a dar a conocer sus cifras. Por eso, cuando el año pasado publicó su facturación se especuló sobre si eso podía significar que la compañía estaba en venta. “Chanel ha alcanzado un envidiable nivel de independencia, lo que la convierte en una presa enormemente atractiva para los grandes conglomerados de la moda. Pero no necesita venderse para sobrevivir. Puedes esperar eso de una casa que lo necesita para crecer, pero desde luego, este no es el caso”, dice Blanks. Quien añade: “Creo que los valores propios de Chanel se intensificarán ante el futuro difícil que se le avecina a la industria. Chanel representa algo que ni todo el dinero del mundo puede comprar: es la última insignia tribal, un distintivo de pertenencia, una garantía de autenticidad y seguridad y belleza duradera. Incluso se puede pensar que hay una especie de manifiesto en favor de la sostenibilidad en ese caracter tan especial”, afirma Tim Banks, quien añade: “El propio Lagerfeld siempre decía ‘Compra menos, compra mejor”.

Cuando se hicieron públicas las cifras de facturación y los rumores maliciosos se empezaron a extender, el director financiero de la compañía, Philippe Blondiaux, aclaró que no había ninguna intención de cambios en la dirección ni en la estructura: con beneficios anuales de 8.308 millones de euros desde luego no parece necesaria. Suzy Menkes se hace una pregunta sobre esos pingües beneficios que de momento no tiene posible respuesta, ya que la compañía no revela esta información: «¿Cómo se reparten esas ganancias entre las unidades de negocio? ¿Cuánto dinero facturan los accesorios y especialmente los famosos bolsos? ¿Cuánto corresponde a las fragancias y a la belleza, donde tampoco está claro cómo de involucrado estaba Karl?”. Al fin y al cabo, algunas de las áreas de negocio más potentes de Chanel no son estrictamente moda. Lo que no quita que, según ella, sea en las pasarelas de la alta costura donde Virginie Viard tendrá que superar su gran prueba de fuego: «Karl era excepcional escogiendo el tema y presentándolo. Ahora le toca el turno a ella». La segunda guerra fría ha empezado.