El poder oculto de las misteriosas mujeres que sin ayuda de las redes sociales influyen en todo lo que te compras

En 2003, Jack McCollough y Lazaro Hernández se preparaban para dejar Parsons, donde ambos estudiaban y diseñaban a dúo. Cuando estaban a punto de abandonar, recibieron la llamada de Julie Gilhart; había visto una de sus colecciones en la escuela y creía firmemente que si cambiaban un par de elementos, como el largo de las prendas y el color, podrían venderla en Barneys. Nacía Proenza Schouler. Antes, Gilhart viajó a Londres para hacer lo propio con Zac Posen y repitió la operación con Thom Browne. Barneys cerró hace un año, víctima del declive que los grandes almacenes de lujo han sufrido en la última década, pero el olfato de Gilhart sigue funcionando en iniciativas como el premio LVMH, la plataforma que puso en marcha el gran holding de la moda en 2013 y que cada año apoya financieramente, asesora y, en definitiva, lanza las carreras de varios diseñadores emergentes.

El suyo es solo un ejemplo del poder en la sombra que proyecta la figura del fashion buyer, el personal que, ya sea en una tienda propia o por cuenta ajena, decide qué se vende y qué no entre sus muros. Negocia con los creativos el precio, asesora en términos de diseño para que sea más comercial y realiza pedidos en función de la viabilidad de cada prenda. Su influencia existe casi desde que la moda es moda. Si algunos de los nombres que integraron la edad de oro de la costura en la primera mitad del siglo XX (de Patou a Lanvin o Chanel) sobrevivieron a las crisis, no fue precisamente por las ricas clientas que acudían a sus talleres, sino por haber vendido los patrones de ciertos diseños a grandes almacenes, en su mayoría americanos, para que los reprodujeran de un modo más asequible. Pero su verdadero auge llegó en los setenta y se extendió hasta los primeros años de este siglo. En aquel momento, un puñado de locales funcionaban como argumentos de autoridad para el público: Ralph Lauren cimentó su emporio vendiendo corbatas en Bloomingdale’s, Comme des Garçons desembarcó en Europa gracias a que Maria Luisa Poumaillou decidió apostar por sus complicados diseños y exponerlos en su tienda de la rue Cambon y Galliano y McQueen comenzaron a ganar notoriedad gracias al apoyo de Joan Burstein en Browns. Casi cada firma de autor gestada en los últimos 40 años puede empezar relatando su historia de éxito a partir de la llamada de un fashion buyer. Pero el paisaje mudó con el cambio de siglo, cuando los dos grandes grupos del lujo, Kering y LMVH, comenzaron a comprar marcas históricas para resucitarlas y abrir tiendas propias. El consumo comenzó a polarizarse entre la tienda low cost y la boutique monomarca, y decenas de enseñas jóvenes e independientes se sumergieron en una curiosa paradoja: gozaban de exposición mediática, incluso del favor de las celebridades, pero no tenían un espacio rentable en el que vender sus colecciones.

Desde hace ya unos años, este esquema está revirtiéndose; el auge de las grandes plataformas de venta digital, sumado al poder de prescripción de las redes sociales, está aupando a un buen número de firmas, en su mayoría de gama media, que de otro modo no habrían logrado situarse en el mapa internacional. «El panorama empezó a cambiar hace cuatro años, cuando las novedades comenzaron a moverse a través de Instagram. Para una firma como la nuestra, que no está en una gran capital del diseño, esta fue una herramienta fundamental para ganar visibilidad. Las buyers de las grandes tiendas digitales te descubren a través de la red», explica Sandra Sandor, alma máter de Nanushka, una firma con sede en Budapest que hoy factura ocho millones de euros gracias, en parte, a estos dos agentes del cambio. Pero el rol del nuevo comprador no solo asesora a nivel estético, también genera relaciones de doble dirección en temas como la sostenibilidad, la eficiencia logística o la estrategia digital. Todos ganan, marcas y comercios, los primeros al lograr apadrinamiento, los segundos al reforzar su imagen prescriptora.

Reinventar los procesos

Cuando la alemana Zalando se marcó sus objetivos de sostenibilidad tuvo claro que debía involucrar en ellos a todas las firmas que vendían en la página web. En su caso la unión no solo hace la fuerza, sino que sin colaboración nunca alcanzaría una de sus principales metas a corto plazo: «Para 2023 queremos que el 20% de nuestra venta bruta sea de productos sostenibles», señala la responsable de moda femenina de la plataforma, Sara Díez, «para llegar a ello necesitamos la cooperación de todas las marcas que están con nosotros». Esto es, más de 3.000 firmas de tamaños tan distintos como sus grados de compromiso con una industria menos contaminante. «Utilizamos nuestra posición, yo diría que de cierto privilegio, para establecer una conexión entre la demanda de sostenibilidad del consumidor y las marcas. La supervivencia del sector depende de ello».

Una presión que quiere acelerar la transformación. Desde este e-commerce no se limitan a moldear el producto para que encaje con la demanda de formas o colores de la temporada, sino que buscan influir en todos los procesos de fabricación del mismo. «Una de las dificultades es que ni siquiera existe un estándar en la industria que defina qué es sostenible, así que cuando nosotros empezamos a fijar el nuestro, nos asociamos con diferentes organismos que hay en el mercado». El índice Higg o The Sustainable Apparel Coalition agrupan a marcas y distribuidores y se han convertido en grandes foros de debate sobre la cuestión. «Sin meterme en cómo los gobiernos podrían acelerar estos compromisos, creo que la industria necesita unas guías claras», añade la experta.

Depurar el diseño

Con un volumen de negocio de 2.000 millones de euros en 2017, el grupo Yoox Net-a-Porter es uno de los grandes gigantes del sector de la venta de lujo en Internet. También uno de los primeros en llegar a la partida, en el año 2000, y en elegir fichas: Net-a-Porter inauguró en parte la tendencia de rastrear la web para buscar nuevos materiales para sus estanterías virtuales. Especialmente durante la última década, su alcance y relevancia ha conseguido lanzar al estrellato global a nombres locales como Mansur Gavriel, Cult Gaia, Rejina Pyo o la española The Sant: «Nos seleccionaron a través de Instagram y entiendo que entre todas las marcas ellos hicieron su proceso de selección», explican. «Hace varios años percibimos un resurgimiento de enseñas contemporáneas con un ADN distinto, que eran reconocibles pero accesibles», concede la editora senior de moda de Net-a-Porter, Libby Page. «Desde entonces las marcas de gama media se han convertido en habituales en los hábitos de compra de nuestros clientes, que buscan añadir nuevas piezas a su armario». Desde 2019, además, la compañía ha estandarizado el proceso con The Vanguard, un programa que, más allá de vender, acompaña a las firmas más noveles en su desarrollo. «Brindamos orientación y apoyo comercial significativo en las primeras etapas del desarrollo de cada marca en todos los departamentos, desde las iniciales del desarrollo del producto hasta el soporte de marketing», expone Page. «Les guiamos a través de la etapa de desarrollo del producto para asegurarnos de que están en sintonía con el mercado mientras mantienen su estética característica». Los bolsos de The Sant, por ejemplo, se han beneficiado de un escaparate universal impensable hace solo unos años: «Nos ofrecen la posibilidad de consejo en diferentes áreas. Para nosotros es una gran oportunidad presentar la marca en el mundo globalizado en el que vivimos. Hoy vendemos sobre todo en Oriente Medio y estamos presentes en Francia, Italia, Ucrania, Australia, EE UU o Japón».

Premiar la eficacia

En 2009, el portugués José Neves, curtido en startups relacionadas con la moda, tuvo una de esas ideas felices que, vistas con la perspectiva del tiempo, parecen simples: fundar una gran plataforma de comercio online que no almacenara el stock de las marcas, sino que ejerciera como intermediario entre ellas y los consumidores, ofreciéndoles visibilidad y soluciones logísticas en envíos, atención al cliente o procesos de devolución. Nacía Farfetch, el único negocio digital de moda que es, usando terminología de Silicon Valley, un ‘unicornio’, es decir, que ha alcanzado los 1.000 millones de euros no en facturación, sino en valor de marca.

Poco a poco las redes de Farfetch se fueron afianzando, y a día de hoy la plataforma ha ido comprando algunas de las firmas que ha ayudado a relanzar, de las multimarcas Browns o Stadium Goods (especializada en zapatillas) al hoding New Guards Group, lo que le convierte en propietario nada menos que de Off-White, Heron Preston o Palm Angels, tres de las firmas urbanas más deseadas. El perfil del buyer que trabaja en Farfetch dista mucho del tradicional. «Procedemos tanto de la moda como de la tecnología. Nos importa tanto el producto como la innovación para maximizar ventas», explica Ida Petersson, compradora de Browns y Farfetch. Aquí el big data lo es todo. Trabajar con más de 1.500 marcas, de todos los rangos, les hace detectar qué sobra y qué falta en el mercado: se alían con enseñas que cubren esas demandas (previo pago de un 25% a la plataforma) y son capaces de ofrecerles soluciones logísticas y digitales inmediatas. Hasta les diseñan las webs. «Los buyers ya son de algún modo parte de nuestro equipo. Nosotros tenemos la última palabra, pero nos tomamos en cuenta cada una de sus críticas porque sin ellos no tendríamos ninguna salida comercial», explican Valentina Gyosheva y Sabina Bezuhanova, creadoras de la firma búlgara By Far, cuyo éxito se debe, en parte, a la ayuda de Farfetch y a esa historia que últimamente se repite. «Nuestra repercusión comenzó en Instagram, porque al cliente de hoy ya no le interesa el marketing convencional que te restriega los productos en la cara. Allí fue donde empezaron a contactarnos. No es que diseñemos para Instagram, pero al final nos sale ya de forma orgánica».