‘Reader revenue’, un paso más hacia un modelo de negocio sostenible de los medios

Una vez más estamos asistiendo a importantes movimientos en el sector de los medios que anticipan un nuevo y profundo cambio de tendencia. Uno más en la imparable transformación del sector.

Prueba de ello es que en EE UU se han acelerado los procesos de adquisición y fusión entre medios online. Sólo en las últimas semanas se pueden enumerar la adquisición de Refinery29 por Vice, la de New York Magazine por Vox Media y la compra de PopSugar por Group Nine. En lo que va de año se han producido más de 83 operaciones de fusiones y adquisiciones de estas características. Nada nuevo en un mercado que nunca ha estado quieto. Pero a diferencia de movimientos anteriores, tras el estallido de la penúltima burbuja digital, las nuevas adquisiciones están más orientas a la rentabilidad y menos al crecimiento indiscriminado.

Poco a poco se va dejando atrás el tiempo en el que las empresas de medios de comunicación online, instigadas por el capital riesgo, se lanzaban a una carrera incontrolada por el crecimiento sin tener en cuenta los costes y la falta de un modelo de negocio sostenible. Si se analizan las adquisiciones más recientes éstas se caracterizan por la incorporación de verticales que aportan audiencias cualificadas al tiempo que se complementa el modelo de negocio con nuevas fuentes de ingresos, como eventos, comercio electrónico, etc.

Otro cambio sustancial que ha vivido el sector es la búsqueda de los ingresos directos de los usuarios. La caída generaliza del negocio tradicional, tanto en circulación como en publicidad de las ediciones impresas, no se ha visto compensada por el crecimiento de la publicidad digital. Como resultado, el actual modelo no asegura la rentabilidad y sostenibilidad a futuro. Por ello, la publicidad online -a su vez sumida en un proceso de transformación por la llegada de la programática- resulta insuficiente, lo que obliga a buscar nuevas líneas de negocio a través de los ingresos directos de los usuarios, principalmente a través de las suscripciones. En España, como se puso de manifiesto en el I Foro evoca sobre suscripciones, hay consenso en que es necesario apostar por los modelos de pago.

Tres son las características que ayudan a dibujar este nuevo escenario:

1. La diversificación para explorar nuevas fuentes de ingresos más allá del perímetro natural de los contenidos tradicionales de cada cabecera.
2. La hibridación que permite combinar diferentes fuentes de ingresos, obteniendo nuevos modelos adaptados a audiencias y mercados determinados.
3. La innovación para buscar soluciones novedosas y originales que den respuesta al conjunto de necesidades y demandas de los clientes.

Se requiere, por tanto, una visión integral de toda la cadena de valor y una oferta de productos y servicios que sea más adecuada a las necesidades de los lectores. Este nuevo escenario es lo que ha venido a denominarse como ‘reader revenue’. Modelo que no es del todo nuevo y que es resultado de un proceso evolutivo que comienza con la generación y monetización de las audiencias a través de la publicidad, continua con la irrupción de los muros de pago, para dar paso paulatinamente a una estrategia de suscripciones. Finalmente culmina con la integración de todos ellos, de la misma forma que exploran y optimizan nuevas vías de monetización del lector (value driven). En definitiva, una visión más holística del negocio en el que el usuario ocupa una posición central. Es el caso de The Economist con su estrategia ‘eader-first que le ha permitido aumentar en los últimos 5 años sus ingresos directos en un 50%, al tiempo que ha duplicado su margen bruto.

A la vanguardia del desarrollo de un modelo de negocio integral se encuentra el grupo nórdico Schibsted, cuyos ingresos directos a través de suscripciones -dispone de 1,3 millones usuarios de pago de los cuales 800.000 son digitales- representan el 40% del total, situándose ya por encima de los publicitarios. Desde 2017, su estrategia se dirige inequívocamente hacia el reader revenue. Para ello ofrecen el ‘empaquetado’ y personalización, la mejora de la experiencia del usuario y el incremento de la oferta de nuevos productos, sin olvidar la búsqueda de nuevos servicios. El periódico noruego VG, por ejemplo, ofrece entre sus nuevos productos un club de pago centrado en la pérdida de peso y la vida saludable.

Por su parte, Aftenposten tiene un programa de fidelidad para suscriptores, A-kortet, que cuenta ya con una larga historia. A partir del análisis de las preferencias de sus miembros el periódico noruego identificó el vino como una de la temáticas más demandadas, lo que le llevó a crear un vertical de productos relacionados con el mismo y a su vez a explorar la celebración de catas. El concepto es sencillo: a partir del contenido editorial se genera valor, ofreciendo a la audiencia recomendaciones en exclusiva. Además, han creado un boletín mensual con artículos profesionales más largos sobre vinos, recetas y recomendaciones para maridajes, etc. Sin apenas coste adicional han conseguido aumentar el ARPU de los suscriptores y, según sus previsiones, conseguir unos ingresos adicionales de 75.000 dólares de aquí a que finalice 2019.

The New York Times es un ejemplo de referencia por su paulatina evolución hacia un modelo de ingresos directos. Para atraer a nuevas audiencia han explorado nuevos contenidos premium que ha dado lugar a secciones de gran éxito, como Cooking o Crosswords, o más recientemente la guía para padres Parenting. Gracias al éxito de su sección de cocina Cooking, el The New York Times se asoció en 2016 con la empresa Chef’d con el objetivo de comercializar los productos necesarios para hacer las recetas que se publican en la web.

En su proceso de diversificación, The Financial Times adquirió el pasado verano una parte de The Business of Fashion, un medio de información B2B que cuenta con 35.000 suscriptores de pago y con un lucrativo negocio de eventos y conferencias. Esta adquisición se suma a la compra de The Next Web en marzo de 2019.

Las estrategias de reader revenue requieren una nueva mirada de los medios, más creativa y arriesgada, que explore vías de ingresos más allá de las tradicionales asociadas a sus propias marcas y audiencias. Las suscripciones son, en este sentido, un paso más hacia un modelo integral de reader revenue que deberá incorporar los ingresos actuales y futuros derivados de la oferta de productos y servicios más adecuados a las necesidades del usuario. En definitiva, un modelo de negocio que sitúe al usuario en el centro de su estrategia. En este nuevo contexto, los medios comienzan a tomar conciencia de que es el compromiso con sus lectores, y no el alcance, lo que les ayudará a sobrevivir en la era digital.