Comunicación en tiempos de coronavirus

El pasado 15 de marzo Andrew Marr entrevistó en la BBC a la ministra de Asuntos Exteriores de Corea del Sur, Kang Kyung-wha. Esta mujer, que representa al país que a finales de enero fuera el segundo foco mundial de la Covid-19, contó cómo habían conseguido reducir drásticamente los contagios en pocos días y sin tener que cerrar grandes ciudades. Con aplomo y rechazando autocomplacencia, abogó por la transparencia y la colaboración internacional para combatir el virus que hoy asola al mundo entero. La reacción de elogio en redes no se hizo esperar: ¿no podríamos tener en préstamo por un tiempo a esta ministra para que liderara la crisis en nuestro país?

La Covid-19 ha puesto en jaque muchas cosas y, entre ellas, la capacidad de liderazgo de nuestras autoridades públicas. Este virus, que ha penetrado todas y cada una de las esquinas de nuestras vidas, supera ya las dimensiones de las crisis sanitarias conocidas hasta el momento. Se trata de una pandemia que en 10 semanas ha llegado a más de 190 países, afectando a más de 700.000 personas (enseguida estaremos en el millón), de las cuales unas 34.000 han perdido la vida; y se espera que todavía lo hagan muchas más.

La Covid-19 constituirá el caso de comunicación de crisis por excelencia. Reúne todas las condiciones: el virus mata, rompe la estabilidad, transforma radicalmente las rutinas de las personas y de las organizaciones, exige soluciones urgentes, pone deficiencias existentes al descubierto, conlleva resultados desconocidos, y amenaza con acarrear graves consecuencias para la vida en todos sus aspectos.

La incertidumbre y tensión que reinan en las casas, hospitales y medios de comunicación en estos días subrayan una de las grandes verdades de la comunicación política: tan importante es gestionar bien (por ejemplo, garantizar la atención y protección del personal sanitario) como comunicar adecuadamente (por ejemplo, dar los mensajes necesarios para que la población actúe como parte de la solución).

Al comunicar, los líderes han de tener en cuenta que el virus ya se adelantó a informar con sus hechos

Pero estas líneas no pretenden proporcionar pautas de comunicación de crisis ni evaluar cómo lo está haciendo el Gobierno de España. Persiguen, más bien, apuntar alguna pista para comprender el juicio que sobre los líderes públicos se está fraguando en los hogares, en las muchas horas de conversación e interacción social de esta etapa de confinamiento.

¿Qué le influye a la gente al evaluar la gestión de su Gobierno? La investigación académica afirma contundentemente que la afiliación partidista explica por qué la gente juzga como juzga: los votantes tienden a apoyar al Gobierno si este es de su partido, ya sea buena o mala la gestión que realiza. No es que al ciudadano no le importe una mala gestión, sino más bien que si la hay no la ve. Esto se explica por la teoría de la percepción selectiva: para protegernos del dolor que produce una disonancia cognitiva (yo voté por él, no puede ser que lo esté haciendo mal), nuestra mente se fija más en los aspectos positivos (adopta medidas, comparece públicamente, coordina a los distintos sectores…) e ignora los negativos; mientras que la mente de quien optó por la oposición se va hacia lo contrario (falta contundencia, se ocultan datos, se impide que…) y minimiza cualquier señal que refleje mejora.

Así puede estar sucediendo en España: que los votantes de Sánchez (o de su Gobierno de coalición) lo juzguen bien aunque no lo haga y que sus no votantes lo juzguen mal incluso lo que hace bien. Esto ocurre particularmente en situaciones de voto polarizado, como es nuestro caso, por lo que fácilmente quienes están en el extremo opuesto al Gobierno activarán la crítica, favoreciendo con ello que los predispuestos a apoyar insten a posponer la crítica por aquello de combatir al virus con unidad. Pero los estudios constatan también que esta exoneración de culpa al líder votado decae cuando la intensidad dramática de la crisis es alta, como es el caso. Y se busca culpable.

Al atribuir la responsabilidad de los problemas públicos, los ciudadanos distinguimos una responsabilidad “de causa”, la de quién o qué está en el origen del problema (en este caso, un virus con forma de corona), de una responsabilidad “de tratamiento”, la de quién o qué tiene la capacidad o responsabilidad de resolverlo (en este caso, el Gobierno). La Covid-19 constituye una crisis sanitaria provocada por un virus pandémico que fácilmente escapa la atribución de culpa; pues el virus no tiene cara —como sí la tiene un terrorista— y no se le puede interpelar. Por eso, al juzgar, los ciudadanos pondrán más atención en el líder que en la causa del problema.

Los votantes distinguen entre una responsabilidad “de causa” y la responsabilidad “de tratamiento”

Al mirar a Sánchez, los ciudadanos fundamentalmente se fijarán en dos aspectos: la competencia profesional (conocimiento, eficacia y eficiencia, criterio, firmeza, autoridad para coordinar, previsión) y en la personalidad o carácter (honestidad, benevolencia, fiabilidad, simpatía, comprensión, cercanía). Esto se pone especialmente a prueba por el tipo de mensajes que hoy están teniendo que dar los líderes públicos: mensajes de quien está verdaderamente al mando y en control, pero que a la vez sean sensibles al dolor de la gente, así como a la dureza de las medidas que se imponen.

Ahora bien, no se trata solo de mensajes, sino también de hechos. Hay sucesos como un terremoto o el descarrilamiento de un vagón, sobre los que la mayor parte de los ciudadanos solo tienen conocimiento a través de los medios de comunicación. Sabemos de la Covid-19, sin embargo, no solo al escuchar el mensaje del Gobierno en los medios, sino también por la experiencia directa: el confinamiento en casa, la fiebre, la llamada a emergencias, el ingreso en un hospital, el fallecimiento de un ser querido o conocido, el ERTE. El desafío que están teniendo que librar los líderes públicos en estos días es el de comunicar algo que ya se comunica por sí solo, transmitiendo un mensaje de desolación e incertidumbre. Al comunicar, los líderes han de tener en cuenta que ya el virus se adelantó a comunicar con sus hechos.

Análisis vendrán que medirán cómo la gente evaluó a los líderes en la gestión de esta situación que, como toda crisis, encierra la posibilidad tanto de generar amplio apoyo (ante un enemigo la sociedad se reagrupa bajo su líder) como de propiciar lo contrario (sacar a la luz el conflicto y la división que ya existían previamente).

Todo parece indicar que la ministra de Asuntos Exteriores de Corea del Sur pasará a la historia como alguien que comunicó bien la gestión de la Covid-19. Pero si lo hizo, no fue solo porque su mensaje fuera transparente, claro y oportuno, sino además porque este mensaje estuvo respaldado por una buena gestión de los hechos. Al conocer de China el genoma del virus, el Gobierno surcoreano puso a sus investigadores a trabajar en la trazabilidad del mismo; buscó proactivamente al sospechoso para aplicarle el test; geolocalizó a los contagiados para avisar al resto del foco de peligro; adoptó medidas cuando solo acumulaban 50 casos; y logró contener y bajar el número de contagiados antes que el resto de países. Están ya, además, recopilando el conocimiento adquirido para prepararse para otra de este tipo.

En una crisis como la que nos ocupa, los Gobiernos no pueden confiarlo todo a la comunicación como tampoco todo a los hechos. Que hay que combinar realidad y mensaje es una regla de la comunicación de crisis que quedará labrada en oro tras esta trágica experiencia.

María José Canel es catedrática de Comunicación Política y del Sector Público.