Iveco encuentra el rumbo

Tras una década desorientado, Iveco Group parece haber encontrado el rumbo. El conglomerado empresarial centrado en la fabricación de camiones controlado por la familia Agnelli a través de Exor ha logrado anticiparse a sus propias previsiones y ha fijado en su GPS dos datos que pueden ser claves para llegar al nuevo destino escogido para 2028: inversiones de 5.500 millones de euros en cinco años y un proceso para alcanzar eficiencias por 1.000 millones que descarta los recortes laborales. Su objetivo no es otro que el de otros fabricantes de vehículos, el de ganar ventas, mejorar la rentabilidad —en su caso un margen operativo en una horquilla de entre el 7% y el 8%— y asegurarse la larga travesía en una industria pesada que apenas asoma la cabeza de la descarbonización y la conducción autónoma (y que porfía de la regulación comunitaria). Por el momento, los inversores han celebrado su hoja de ruta. El mismo jueves 14 de marzo, cuando los ejecutivos de sus distintas divisiones pormenorizaban cómo lo harán, sus acciones —que ya llegaban lanzadas— crecían un 16% y tocaban máximos.

Iveco parece haberse instalado en la estabilidad desde que en 2022 decidió salir del grupo CNH Industrial. Aquella historia nacida en 2013 de la fusión de Fiat Industrial y de CNH no acabó de cuajar, incapaces ambas partes de sumar otras sinergias que no fueran las financieras. Como si los camiones y los autobuses que ahora integran Grupo Iveco fueran el agua incapaz de mezclar con el aceite que representaban los tractores, las cosechadoras y las máquinas de la construcción del grupo estadounidense. Además, ese intento de unión les restaba atractivo para los inversores. Asumido el entuerto, se deshizo la operación e Iveco, que tiene dos fábricas en Madrid y Valladolid, empezó a volar sola, también en Bolsa. Voló tanto que el pasado año alcanzó los 16.200 millones de ingresos (un 13% más que en 2022), con un beneficio de 218 millones frente a los 159 millones de un año antes. “Necesitamos un nuevo plan porque el anterior casi lo hemos logrado tres años antes de lo previsto y nuestra resiliencia nos permite pensar que seremos capaces de lograr nuevos objetivos”, señaló el consejero delegado del grupo, Gerrit Marx, la semana pasada durante una maratoniana jornada vivida en la sede central del grupo en Turín para convencer a los analistas.

Son ocho las diferentes marcas que integran el grupo, repartido en cinco divisiones y muy dependiente del mercado europeo (76%). La más relevante es la que da nombre al conglomerado, la de los camiones. El pasado año aportó 10.600 millones (un 65% de los ingresos totales). La segunda por tamaño fue la del desarrollo y fabricación de motores, que aportó 4.300 millones, mientras que el negocio de los autobuses (Iveco Bus y Heuliez) se situó en los 2.300 millones. También existe un negocio de vehículos militares, denominado Defence. Pero el grupo está decidido a focalizar esfuerzos. Y a hacerlo sin temor a romper de forma abrupta con el pasado. No en vano este mes ha anunciado su intención de desprenderse de la marca que era la más antigua de todas las que forman parte de su catálogo: Magirus. Fue creada en 1864 para producir vehículos antiincendios, ADN que se mantiene todavía, pero la dirección del grupo ha decidido quitársela de encima a través de una venta al fondo de inversión alemán Mutares. El proveedor de camiones de bomberos apenas pesa un 2% en la facturación del grupo italiano y el año pasado le causó unas pérdidas de 35 millones.

Pocos nutrientes para el hambre que arrastra Iveco, que en 2028 quiere apostarse en una facturación de 19.000 millones de euros y 900 millones de beneficio ajustado, que es un reto no solo por el volumen, sino también por el cómo prevé hacerlo. Grupo Iveco ha seguido la tónica que se dibuja desde hace años en el sector de la automoción y apuesta por alianzas con otros constructores que ha ido anunciando en los últimos meses. “Nos comprometemos a acelerar nuestra cartera de productos, a colaboraciones más fuertes y diversificadas y a una mayor determinación en busca de la sostenibilidad”, señaló el directivo germano, quien subrayó que el trabajo de desarrollo interno irá acompañado de la exploración de “oportunidades de alto valor externas”, básicamente para impulsar la innovación.

Una de esas alianzas es la que le une desde 2022 con el fabricante surcoreano Hyundai, ahora reforzada. Ambos grupos prevén colaborar para desarrollar soluciones tanto de batería eléctrica como de pila de combustible (hidrógeno) para camiones pesados. Los trabajos han dado resultados ya en forma de dos vehículos pesados y en un comercial ligero, y ahora el compromiso es que una de las plataformas eléctricas del fabricante asiático permita desarrollar un vehículo comercial ligero totalmente eléctrico de la marca Iveco para Europa.

Otra unión de esfuerzos es la que se llevará a cabo con la turca Ford Otosan (que opera con la marca Ford Trucks y que está participada por la marca de Detroit) para vehículos pesados. El interés está en desarrollar cabinas de camiones que cumplan con la regulación europea de plena visión para el conductor a la vez que permite adaptarlas a las necesidades de los camiones eléctricos. Ese plan, como el de Hyundai, tiene una triple ventaja: reducir costes, garantizar el cumplimiento de la regulación y competir en precio.

Compras selectivas

Esas colaboraciones explican una respuesta que Marx ofreció a un analista que le preguntó acerca de la posibilidad de que Grupo Iveco entrara en alguna operación corporativa. “Esa es un área [en referencia a las fusiones y las adquisiciones] en la que somos muy selectivos”, insinuando que el crecimiento inorgánico no tiene que ser la palanca. “¿Las fusiones y las adquisiciones nos ayudan? ¿Nos ayudan a ir más rápidos? ¿Añaden valor a lo que tenemos? Para mí no son solo para engrandecer algo, porque pueden ser también destructivas, en vez de aportar valor”, señaló el directivo.

Una cuestión que no pasa desapercibida, sin embargo, es el tamaño del grupo. Aunque Iveco está consolidada en la quinta posición de los gigantes europeos de los fabricantes de los camiones, su facturación es vista por algunos analistas como un punto débil que le posiciona en el casillero de los grupos opables. Factura menos de una tercera parte de lo que ingresa el gigante europeo del sector, Daimler Truck. Como contrapartida, el grupo ofrece un reparto del beneficio del 25% a sus accionistas. Un atractivo para inversores como los Agnelli, pero también para quien quiera entrar en el grupo.

Tras la experiencia de la integración con CNH, el camino no parece el de ganar tamaño por el simple hecho de ganar tamaño. “Eso es un mito”, acabó diciendo Marx, un hombre que ha trabajado en el ámbito de las operaciones corporativas: “Si miras a las grandes compañías y ves dónde ganan dinero, ellos no lo hacen desde la escala, sino por tener las cosas claras. Son jugadores especializados y conocen el juego donde ellos están presentes. Los grandes no son los más rentables”.

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