Jean-Marie Tritant: “Los centros comerciales no son solo para comprar, se convierten en lugares de vida”

Jean-Marie Tritant (Châlons-en-Champagne, 54 años) está a punto de cumplir dos años al frente de Unibail-Rodamco-Westfield, también conocida como URW. La compañía francoholandesa es uno de los gigantes inmobiliarios del parqué europeo, solo superado por la alemana Vonovia tras la absorción de Deutsche Wohnen hace un año. Pero a diferencia de esta, que posee cientos de miles de viviendas, URW está especializada en centros comerciales. Tiene 82 en 12 países, a lo que se suman palacios de congresos, espacios de oficinas y otros activos. Sus propiedades están valoradas en 55.000 millones, cuatro veces más que las mayores socimis españolas. Un 7% de su cartera (cerca de 4.000 millones) se corresponde con ocho centros comerciales en España, que se reparten entre Madrid, Barcelona, Valencia y Gipuzkoa. La compañía tiene su sede en París, donde se desarrolla la entrevista aprovechando una invitación a la inauguración de su último proyecto, Les Ateliers Gaîté, donde se ha renovado una antigua superficie comercial junto a la estación de Montparnasse para añadir un espacio de restauración, oficinas, viviendas, una biblioteca y hasta una guardería.

P. ¿Qué tiene de diferente este proyecto?

R. Normalmente nuestras operaciones han consistido en renovar un centro comercial o reconquistar un terreno industrial para construir sobre él. Aquí existía, en pleno corazón de la ciudad, un edificio diseñado en los años setenta que formaba parte de una visión de la evolución de la ciudad que es la arquitectura de dalle [como se denomina en francés al urbanismo que separa los usos urbanos por alturas] y organizaba el flujo de coches y peatones a diferentes niveles. Cuando lanzamos la reestructuración hace cinco años y nos reunimos con el Ayuntamiento, quisimos reabrir a la ciudad esta pequeña parcela que estaba elevada y totalmente aislada del nivel histórico de París. Lo que realmente es disruptivo para nosotros es trabajar sobre lo existente y aportarle nuevos usos.

P. ¿Cuál es el futuro de los centros comerciales tras la pandemia?

R. Un gran futuro. La prueba es que en la covid se cerraron en todo el mundo y, cuando han reabierto, la gente ha vuelto en todas partes. Van a evolucionar, aunque no sé si es la mejor terminología, hacia el lifestyle. Por eso creamos lugares como este: no es solo un sitio para comprar, sino que se convierten en lugares de vida. Se puede venir a comer con amigos, socializar, trabajar, relajarse, acceder a un centro médico… La parte de moda ha disminuido, pero va a seguir siendo importante. La idea es poder aprovechar la flexibilidad de usos.

P. Están acabando las viviendas de este proyecto, ¿cuáles son sus planes en el sector residencial?

R. Cuando presentamos el plan estratégico para el grupo hasta 2024, dijimos que tenemos una capacidad de densificar nuestros activos y añadir varios millones de metros cuadrados a nuestra cartera en Europa. El 50% de esta superficie adicional puede ser residencial. Evidentemente, no todos los sitios lo permiten porque no siempre están en una buena localización donde hay demanda. Vamos a hacerlo de manera puntual en sitios de la región parisina, también tenemos un proyecto en Barcelona, en La Maquinista, que contempla añadir vivienda al centro comercial que ya existe y que se va a convertir en un activo con diversidad de usos y diversidad de momentos de uso porque también habrá espacios de coworking [oficinas de uso compartido].

P. ¿Y gestionarán el alquiler de esas viviendas directamente?

R. Vamos a verlo caso por caso. Habrá sitios donde nos mantendremos porque se va a construir justo sobre el centro comercial. Cuando hablamos de construcciones exentas, físicamente independientes, llegado el momento nos plantearemos la cuestión de si lo mantenemos o lo vendemos.

P. ¿Qué otros planes tienen para España?

R. Estamos trabajando en La Maquinista con el proyecto de densificación y de uso mixto, y también continuamos renovando en [el centro comercial madrileño] Parque Sur, un sitio que tiene potencial porque creo que en los años próximos la ciudad de Leganés va a seguir desarrollándose. Somos un actor de la economía local y vamos a continuar invirtiendo. También tenemos un terreno que estamos trabajando en Benidorm [Alicante], creo que tendremos un proyecto muy bueno que vamos a adaptar para nuevos usos. Se dibujó hace años y es necesario readaptarlo. España hoy en día, y Barcelona y Madrid particularmente, forman parte de los puntos de anclaje fuertes sobre los que construir una plataforma excepcional y ser capaces de hacer otro tipo de operaciones. Vemos el mercado español como un mercado de crecimiento para nosotros.

P. Cada vez parece más probable una recesión en Europa, ¿cómo afectaría esto a sus planes?

R. Se habla mucho de la recesión, o se oye hablar, pero por el momento no hemos visto los efectos directos sobre nuestra actividad. Globalmente lo que vemos es una buena recuperación y todavía no hemos visto un impacto de la inflación galopante sobre la capacidad de atracción y la cifra de negocios de nuestros centros. Nosotros tenemos lugares con capacidad de atracción y, en un escenario de recesión, lo que debemos hacer es ganar mercado. Vemos comerciantes que han cerrado tiendas para concentrarse en un número de tiendas más limitado, pero mejor ubicadas. Cuando se mira a los 50 mayores comerciantes europeos, han aumentado en el primer semestre la superficie que nos alquilan un 6%. Tienen la estrategia atraer al cliente a la tienda, incluso a los clientes digitales, y van a hacerlo más cuando el aumento de coste de la energía ha hecho que la distribución a domicilio tenga un coste desorbitado y mate la rentabilidad. Nosotros nos concentramos en lugares de fuerte afluencia y capacidad de negocio. No somos un actor a nivel nacional, somos más bien un actor de las grandes ciudades, particularmente de grandes ciudades de Europa.

P. ¿Y cuáles son sus planes en EE UU? ¿están dispuestos a salir por completo?

R. El plan es claro: vamos a reducir nuestra exposición financiera en el mercado estadounidense para concentrar los recursos en desarrollar nuestro mercado principal. El 80% de nuestro negocio es Europa; por tanto, ahí debe estar toda nuestra atención y en EE UU contemplamos varias opciones. Puede que salgamos completamente, puede que nos concentremos en transformar nuestro negocio hacia la gestión de activos, marketing y leasing. Lo que debemos conseguir es reducir la deuda del grupo para darle el margen de maniobra necesario para su desarrollo en Europa.

P. Centrarse en Europa es como volver a la situación previa a la adquisición de Westfield en 2017, ¿fue un error esa operación?

R. Lo que nos ha aportado esta adquisición son los centros comerciales de Londres. Y de Londres no podemos irnos. Tenemos dos activos que son los mejores de Inglaterra y forman parte de los mejores centros comerciales a nivel mundial en términos de capacidad de atracción y afluencia, con varias decenas de millones de visitantes anuales. Además, nos aportó la marca Westfield. Tenemos 53 localizaciones en el mundo con esa marca y continuamos desarrollándola en Europa, lo que nos permite desarrollar nuevas parcelas de negocio. Dentro del plan de obtener nuevas fuentes de ingresos, hemos lanzado Westfield Rise, que es nuestra agencia de retail media [para explotación publicitaria del entorno físico y digital]. La idea es lograr 75 millones de ingresos netos en 2024, con un potencial de generar 200 millones en 2030. Y esto lo podemos hacer porque la marca Westfield nos da un paraguas que permite impulsar nuestra plataforma de activos de manera excepcional.

P. ¿Cómo piensan monetizar el big data de sus centros comerciales?

R. Lo que hay es un cambio de perspectiva: se han desarrollado medios que permiten conocer mejor a nuestros clientes. Vamos a ser capaces de hacer una publicidad mucho más enfocada. Tenemos la capacidad de hacerlo, de desarrollar tecnología y algoritmos alineados totalmente con la protección de datos personales. No hacemos reconocimiento facial ni podemos determinar el trayecto de un cliente, pero podemos decir a nuestros anunciantes si hay una proporción del 10% de hombres entre 35 y 45 años con tal o cual categoría profesional. Con las redes sociales hoy en día podrías saber todo de ellos, pero mucho menos de lo que es pertinente: cómo captas su interés, cómo lograr la conexión, la compra…

P. Volvieron a beneficios en el primer semestre, pero sus acciones pierden más de un 25% de su valor este año, ¿por qué los accionistas no reconocen la mejora operativa del negocio?

R. Habría que preguntárselo a ellos (ríe). Para mí sería inquietante si fuéramos los únicos en esa situación, pero no lo somos. Es todo el sector inmobiliario, e incluso todo el mercado. Creo que detrás están el aumento de las tasas de interés, la evolución de las divisas, la deuda pública que se ha vuelto más rentable y capta inversiones... Hay un gran movimiento financiero que nos impacta, y ciertamente nos impacta un poco más que a otros porque necesitamos realizar nuestro plan de desendeudamiento. Nuestro nivel de deuda [a 30 de septiembre la deuda financiera es de 23.300 millones de euros] se ve como un lastre. Pero en todo caso, cuando el grupo habla de sí mismo y se explica, recibe en general un efecto positivo. No creo que haya un temor particular sobre Unibail-Rodamco-Westfield.

P. ¿Cómo se gestiona la incertidumbre de la crisis energética?

R. En 2016 lanzamos un plan que se llama Better Places 2030 en el que nos comprometimos a reducir nuestras emisiones de dióxido de carbono a la mitad para 2030. Ya hemos reducido casi un 17% el consumo de energía entre 2016 y el año pasado. Cuando la crisis energética llegó este año, lo que dijimos es que vamos a participar del esfuerzo que se ha exigido a todo el mundo para reducir el consumo en torno a un 15% y pusimos en marcha un plan complementario que pasa por reducir la iluminación en ciertas zonas, apagar luces, cambiar la temperatura de climatización y calefacción. Vamos a reducir más que ese 15% en nuestra cartera global, y aquí en Francia lograremos un 20%. Sea cual sea la evolución de precios, economizar es bueno, ahorrar nunca está de más y vamos a continuar gestionando de manera muy proactiva en 2023 esta reducción de energía.

P. ¿Cuáles son los mayores desafíos para el sector?

R. El primer desafío es el cambio climático, el medio ambiente. La cuestión es cómo adaptamos la ciudad y sus usos a ese cambio. El sector inmobiliario es un actor importante en la lucha contra el calentamiento climático y va a ser determinante quiénes van forman parte de la historia, contribuyendo a la regeneración y la reestructuración de las ciudades, y quiénes no se interesan en ello. No es solo una cuestión de seguir las reglamentaciones. Hay que reducir tanto como sea posible el consumo de energía y es necesario desarrollar todo lo que se pueda las energías renovables. Otro asunto importante es la evolución de las ciudades, no queremos desperdiciar suelo cuando hay una presión migratoria que hace que las ciudades europeas tengan que acoger más gente. Si miramos este edifico es un ejemplo. Aquí hemos densificado, añadido usos, tenemos un 30% más de superficie en la misma parcela y a la vez tenemos un 40% de reducción de energía respecto a lo que había antes. Por tanto, es posible.