Juan Manuel Serrano (Correos): “El 40% de los ingresos de Correos en tres años serán de logística”

Correos se transforma. La caída cada vez más acuciada del negocio postal está impulsando un golpe de timón en la empresa, que ve en la paquetería y la logística un futuro prometedor. “Vamos cambiando en función de nuestras propias necesidades”, afirma Juan Manuel Serrano (Madrid, 1974), presidente de la firma que más empleo público genera en España. En entrevista con EL PAÍS, Serrano desgrana los planes de la empresa y de su recién incorporación al mercado de la carga aérea: “Va a ser de tractor para el almacenamiento y la última milla”.

Pregunta. ¿Cómo ha ido la empresa en 2021?

Respuesta. Ha ido razonablemente bien en la paquetería, pero hemos perdido del orden unos 212 millones de cartas. En los últimos tres años hemos pasado de gestionar 2.600 millones de cartas a gestionar 1.500 millones [anuales]. En el 2020, el año más crítico de la pandemia, el servicio postal representó un 24% de negocio. Ahora es, aproximadamente, un 11% del negocio añadido.

P. ¿Cuánto ha crecido la paquetería?

R. Viene creciendo en torno al 20% [anual]. Hubo un pico muy llamativo que fueron las Navidades de 2020, fue espectacular, superó el 50%. Pero normalmente estamos hablando de crecimientos de un 20% en los últimos cinco o seis años.

P. ¿La logística es el futuro?

R. Uno de los futuros de Correos, porque tiene muchos otros. Tenemos también una red de 2.400 oficinas que hacen parte de logística y parte de servicios administrativos y de atención al cliente, y donde cada vez tiene más peso la logística inversa, la de las devoluciones… Hay que dar un valor añadido a la última milla, que es lo que venimos haciendo tradicionalmente. Y por supuesto, allí entran negocios nuevos: el fulfillment [recepción, empaquetado y envío de las mercancías], la aduana comercial o ahora la carga aérea. Todo ello son valores añadidos a nuestra logística tradicional.

P. Del total de ingresos, ¿cuánto representa la paquetería?

R. En torno a un 60-65% de los ingresos proceden del servicio postal y un 30%, aproximadamente, viene de todo el ámbito de la logística que está ligada al e-commerce. Lo que nosotros prevemos es que para dentro de dos o tres años los ingresos ligados a la logística estén por encima del 40%.

P. ¿Este cambio resarciría las pérdidas de la empresa? Según los sindicatos ha perdido 150 millones de euros en el último año.

R. Esas cifras no son ciertas. La empresa no va a perder 150 millones de euros. La empresa tiene un plan operativo anual aprobado en la SEPI [Sociedad Estatal de Participaciones Industriales] que reconocía pérdidas, y va a estar mejorando el resultado de ese plan operativo anual.

P. ¿Cuánto está perdiendo la empresa?

R. No me atrevo a aventurarlo. Estamos en proceso de cierre. Tienen que verlo tanto el consejo de administración como el accionista. En cualquier caso, estarán por debajo del plan operativo anual aprobado por la SEPI. Y en ningún caso serán las cifras que se están haciendo públicas. Lo que nosotros estamos haciendo es diversificar el negocio. Sabiendo que tenemos la red de distribución más potente de última milla que existe ya no solo en España, sino en península Ibérica. Por eso abrimos en Portugal en 2019.

P. ¿Cuál es el siguiente paso en internacionalización?

R. A nosotros nos llamó la atención en 2018, cuando llegamos la actual dirección a Correos, que competíamos en casa con operadores de otros servicios postales europeos y que nosotros no habíamos dado ningún paso fuera, teniendo algo más de tres siglos de historia. Decidimos, entonces, emprender la internacionalización. Nos pareció muy razonable que el primer sitio fuera Portugal. Era relativamente sencillo establecer nuestra propia red de distribución de última milla allí. Y eso hicimos en 2019. Después, para darle sentido a la operación península Ibérica, fuimos a China y establecimos un acuerdo con socios locales para tener una consolidadora [una planta de admisión y clasificación de paquetería] en el país donde más nivel de paquetería se produce a nivel mundial. Con esas dos herramientas, ahora introducimos una nueva que es la carga aérea para unir esos dos extremos.

P. ¿Cuándo iniciará el servicio?

R. Estamos en el proceso de autorizaciones administrativas, que es la fase final, y empezaremos a operar a lo largo del mes de marzo, como máximo en abril. Hay mercado y la oportunidad llega ahora para ser aprovechada. Es evidente que hay una demanda a nivel mundial creciente. El online se consolida a nivel global. Por lo tanto, teniendo en cuenta que además hay dificultades en el transporte marítimo, pues la carrera aérea se consolida como una alternativa. Aspiramos a competir con las grandes empresas que llevan muchos años en el sector, pero, bueno, nosotros llevamos tres siglos.

P. ¿A dónde volarán por primera vez?

R. Teniendo en cuenta que nos internacionalizamos, primero hacia Portugal y luego hacia China, para darle sentido a esa ruta queremos conectar el sudeste asiático con la península Ibérica y convertirla en la puerta de entrada a Europa.

P. ¿B2B o B2C?

R. Las dos cadenas. Nosotros estamos dispuestos a acoger [mercancías] en origen, consolidarlas, transportarlas, pasarlas por la aduana, almacenarlas y distribuirlas en la última milla para clientes de e-commerce. Pero eso no quita que la carga aérea es un negocio en sí mismo y, si tenemos que trabajar B2B para grandes empresas que están radicadas en España, lo haremos.

P. ¿Ya tienen clientes?

R. En cuestión de dos semanas, después de que se diera a conocer la noticia del avión [de Iberojet, la aerolínea de Ávoris], el 4 de enero, hemos recibido aproximadamente unas 25 solicitudes de clientes diferentes y especialmente del sudeste asiático. La última que yo he recibido es una petición del Hongkong Post.

P. ¿La logística salvará al negocio?

R. Es una de las salidas. Insisto, la empresa es mucho más grande. Las 2.400 oficinas, sin ser exactamente negocio logístico, tienen que dar también una línea de ingresos que viene a ser muy significativa. Prueba de ello es que el año pasado tuvimos 89 millones de visitas en ellas. Pero en el futuro, la logística será, quizás, el pilar central de la compañía, evidentemente. Podemos llegar al último rincón de España y lo tenemos que hacer por obligación. Lo seguiremos haciendo.

P. ¿Por qué se han subido los precios en 2021?

R. Nos vemos obligados a subir los precios como todos los que nos dedicamos a la logística porque suben los precios de los carburantes. Al final, actuamos como el resto de operadores. Tenemos una estructura de costes como cualquier empresa. No es una cuestión de subir precios. Es una cuestión de estar en el mercado y ser competitivos.

P. Pero, ¿en un servicio público universal como el postal y el de paquetería?

R. Son negocios diferentes. Es decir, nosotros es verdad que desarrollamos un servicio postal universal y desarrollamos servicios logísticos… y los servicios de paquetería, que no tienen nada que ver con el servicio público. La tendencia de subida de precios de Correos es de los últimos años. En cualquier caso, comparativamente hablando estamos muy por debajo de la media europea de servicio postal universal. En precio de paquetería o de los negocios logísticos, que no entran dentro del servicio público, evidentemente, competimos con el mercado.

P. ¿Se hacen descuentos a grandes clientes?

R. Se hacen descuentos por volúmenes en todos los ámbitos como todas las empresas. No es lo mismo que una empresa te dé 1.000 paquetes al día a que te dé 5.000.

P. Cuando recibo un paquete de Amazon y me lo entrega un cartero de Correos, ¿esa entrega está subvencionada?

R. No, por eso existe una contabilidad analítica. Se separa lo que es servicio postal de lo que es paquetería del e-commerce. No podemos mezclar las cuentas de un negocio de paquetería con lo que es el servicio público.

P. Pero lo entrega el mismo carretero

R. Sí. Por eso nosotros solo recibimos una parte de dinero público. Recibimos, exactamente, el 5% de nuestros ingresos. El 95% de los ingresos vienen de competir en mercados liberalizados.

P. ¿Qué mensaje le manda a los empleados de la empresa sobre esta transformación?

R. Creo que la empresa es reconocida por todo un país, que es un emblema y una institución en España… que ellos [los trabajadores] tienen un poder de convicción y una llegada al ciudadano que no tienen muchas otras empresas… Ellos son conscientes de los cambios necesitamos y la prueba está en que se adaptan a las necesidades de la compañía. Solo puedo tener palabras de elogio para los carteros y carteras.

P. ¿Los carteros se van a convertir en repartidores?

R. No. Nosotros vamos a llevar hasta la última carta que exista en nuestro país. Lo que es cierto y es innegable es que la gente cada día envía menos cartas. Permítame hacerle una pregunta: ¿cuándo fue la última vez que echó una carta en un buzón?

P. No lo he hecho nunca.

R. Pues esta es la cuestión. Es evidente que cuando tu negocio matriz desaparece tienes que reinventarte, como cualquier empresa, y vamos cambiando en función de nuestras propias necesidades. Es una lástima, a mí no me agrada…

P. ¿Por qué?

R. Porque cuando llegué en 2018 teníamos una admisión de cartas de 11 millones al día. Y me duele, porque perdemos nuestro negocio. Pero nos tenemos que adaptar.

P. ¿Cómo ve a Correos en 2024?

R. La veo mucho más digital y más conectada. Hay que seguir innovando y dando valor a lo que tenemos. Me gustaría llegar a tener el paquete conectado en tiempo real.

P. ¿Uberizar el servicio?

R. No uberizarlo, pero sí darle al cliente lo que demanda. La trazabilidad del paquete pasa por conectarlos con el 5G. Un ejemplo: nosotros con Correos Frío [un servicio lanzado recientemente], lo que le estamos ofreciendo al cliente son unos sensores que van dentro de las cajas. Sabemos, en tiempo real, no solo dónde está, sino su temperatura. Sabemos en tiempo real si se ha abierto o si se ha roto la cadena de frío. Pues es eso, digitalizar el paquete.