Ignacio Juliá (ING) “La gente acepta pagar al banco si el servicio le aporta algo”

Ignacio Juliá ha llegado al puesto de mando de ING España y Portugal en plena pandemia. Admite que esto ha sido lo peor de su aterrizaje porque le ha supuesto trabajar con todos los equipos teletrabajando. De hecho, la entrevista se realiza en la moderna sede del banco, un gigantesco edificio que cuenta hasta con bicis para desplazarse, así como con zonas chill out, futbolines, mesas bajas de tertulia, y que está casi vacío.

Juliá destaca que lo mejor del confinamiento ha sido el entusiasmo de los empleados de la entidad naranja, que ha virado definitivamente de rumbo: ya no será “el banco sin comisiones”, como ha publicitado buena parte de sus 22 años. Con los tipos de interés negativos desde 2016, Juliá cree que la entidad debe asumir esta arriesgada decisión, convencido de que los clientes lo entenderán. “Se paga por la música, las series, las noticias en la web…, la gente aceptará pagar por los servicios bancarios, pero exige saber por qué y qué es lo que le aporta ese servicio”, afirma.

Pregunta. ¿Cómo cambiará el eslogan de ING ahora que ya no es el banco sin comisiones?

Respuesta. Nuestro éxito viene de hacer los procesos de manera sencilla, personal y transparente, sin letra pequeña. Los clientes se han acostumbrado a pagar por los servicios siempre que te aporten valor. Los servicios que añadan valor al cliente no tienen por qué ser gratis. Antes los costes de la banca se pagaban con los márgenes de los créditos, pero ahora con los tipos negativos hemos dejado de tener beneficios.

P. Los clientes se pueden revolver ante esta situación. ¿Quiénes ganarán esta batalla?

R. Los que tengan una gran relación personal y digital con los clientes al tiempo que sean bancos eficientes que puedan ofrecer los mejores precios en los productos. Hay propuestas básicas que seguirán siendo gratis y, según se vaya necesitando servicios más complejos, se podrá decidir cuándo se quiere pagar. La clave está en advertir a los clientes si van a pagar o no.

P. Su Cuenta Naranja para los que tienen más de 30.000 euros y no están vinculados a ING ya es de pago. ¿Cómo han reaccionado los clientes?

R. Solo afecta al 4% de nuestros clientes y está claro que a nadie le gusta pagar comisiones, pero solo se han marchado el 10% de los afectados. Lo que más molesta a la gente es pagar por un servicio que no entienda que tenga un coste.

P. Se habló de que este año el banco ha perdido 40.000 clientes…

R. Bueno, si se suman los que se fueron por el cobro de la Cuenta Nómina y los que depuramos por estar inactivos, sale esa cantidad.

P. Su estreno coincidió con unos resultados muy bajos: un beneficio de 85 millones, un 54% menos por las provisiones realizadas por la pandemia. ¿Hicieron el ajuste contable para que suban más bajo su mandato?

R. No hice el cierre de la cuenta, pero en todo caso el año pasado exigía muchas provisiones por la incertidumbre que existía. Estamos muy satisfechos por la resiliencia del modelo en un momento tan difícil como el que hemos pasado, con una rentabilidad sobre recursos propios del 7,5% frente al 4% de media de los competidores. Miramos con optimismo el futuro, aunque va a ser difícil por el entorno.

P. ¿En qué basa ese optimismo?

R. Estamos muy bien posicionados para crecer, como demuestra que el primer trimestre ha tenido un crecimiento récord en captación de clientes en toda la historia del banco; seguimos siendo la entidad más recomendada por los clientes y esto nos llevará a consolidar nuestra posición con 4,13 millones de clientes, de los que 2,5 millones tienen su nómina. Ya somos un banco relevante en el sector español.

P. ¿Y si han ocupado gran parte de su nicho y ya es más difícil crecer?

R. La cuota de mercado es del 6% en las zonas urbanas y en algunos casos llega al 10%, pero la aceleración de la digitalización en la pandemia nos abre a más público que quiere trabajar con una entidad digital. Han crecido casi todos los negocios en lo que va de año excepto el crédito al consumo.

P. ¿Teme una subida de la morosidad cuando acabe la moratoria en los pagos de los créditos?

R. Estamos positivamente sorprendidos por el buen comportamiento de los clientes, mejor de lo que preveíamos. Estamos cómodos con este nivel de provisiones.

P. ¿Su mayor competencia son los neobancos digitales?

R. Somos un banco digital, no una aplicación. Con ING puede hacer todo de forma sencilla y personal. Parece fácil desde fuera, pero tiene una enorme complejidad interna que no todos logran. Nosotros analizamos cuántas interacciones tienen los clientes y cuántas de ellas se traducen en venta de servicios, que luego acaban siendo ingresos. Hemos subido de 230 millones de interacciones en 2016 a 450 millones en 2020 y el 25% de ellas son personalizadas. Entre 2016 y 2020 la facturación por venta de productos ha subido un 60%. En 2020, el 55% del total se realizó a través del móvil frente a un 24% en 2016. Estas son ventas que empiezan y acaban en el móvil.

P. ¿Alguien con más de 80 años puede sentirse cómodo en ING?

R. Mis padres superan esa edad y manejan el móvil. Con la pandemia, más gente mayor se ha lanzado al móvil y ha perdido el miedo a lo digital. No obstante, nuestros clientes tienen que ser gente que se sienta cómoda al trabajar de forma remota, aunque si necesitan ir a una sucursal también lo pueden hacer, pero entiendo que una persona que todo lo quiera hacer de manera presencial, elegirá otras entidades.

P. Ahora que hay tantos cierres y despidos. ¿Qué planes tiene ING?

R. Mantendremos las 29 oficinas y no planteamos ninguna reducción de plantilla, que se ha duplicado en los últimos años hasta los 1.300 profesionales.

P. ¿Cómo ve al Sabadell, donde trabaja César González-Bueno, el ejecutivo que lanzó ING? ¿Será una competencia dura?

R. Estamos muy contentos de que tenga un nuevo líder al que se le quiere mucho en esta casa y le deseamos lo mejor. Miramos con mucho respeto a los competidores porque pueden marcar tendencias nuevas con mucho impacto y hay que estar muy despierto y ser muy respetuoso con lo que hacen los demás.