Los empleados dan lecciones a sus jefes

Una de las mayores lecciones de la pandemia es que tanto empleados como directivos se han visto obligados a actuar y ofrecer soluciones inmediatas. A tomar decisiones ágiles, creativas y resilientes. Esta crisis ha puesto a prueba la capacidad de unos para reinventar un camino en mitad de la tormenta y ha servido para que los jefes tomen nota de las lecciones que sus trabajadores les han dado.

“Si antes de la crisis se le hubiera preguntado a los directivos si sus equipos tenían la capacidad para actuar como lo han hecho, casi todos hubieran apostado a la baja”, defiende el profesor Nick H. M. van Dam, experto en liderazgo de IE University. “La evolución de los empleados de un día para otro ha sido fascinante. Han aprendido a ser efectivos trabajando en remoto, han adquirido habilidades digitales contrarreloj y mostrado más resiliencia de lo que nadie podría haber esperado”, añade.

Es una llamada de atención para los jefes. “No les queda más remedio que reconocer el talento de sus trabajadores redefinir las relaciones”, expone Juan Carlos Cubeiro, consejero de Human Age Institute, de la consultora ManpowerGroup. “El 13 de marzo se acabaron las excusas para los que gestionaban con desconfianza sus plantillas. Han demostrado desde su casa ser profesionales; ya no aceptan volver a lo de antes. Quieren acabar con el presencialismo y que se reconozca su capacidad de creación, innovación, intuición e inteligencia emocional”, asegura.

La nueva normalidad ha dejado al descubierto un acelerón en cambios que se intuían hace tiempo. De la digitalización a la conciliación, de la importancia del bienestar y la salud mental a la de la comunicación interna. La agencia PR Garage, que se resistió a hacer un ERTE a sus 20 empleados, es un buen ejemplo. “La transparencia con la que nos comunicamos les dio tranquilidad y provocó una implicación como nunca”, resume Mario Jiménez, su fundador. Para él, “esta crisis deja claro que no nos podemos permitir seguir viendo a las personas como números ni dar de lado la gestión humana”.

Hay que dar el salto a un tipo de liderazgo que Patricia Daimiel, directora general de Nielsen Iberia, define como “de servicio”. Se trata de una forma de ejercer la dirección en la que “el líder es un guía que marca el rumbo, resuelve dudas y trabaja con los empleados en una estructura horizontal, mucho más ágil y donde están empoderados”. “Es fundamental en un momento en el que los trabajos mecanizados tienen los días contados, dar alas a los trabajadores para que potencien su talento y habilidades”. Lo que es clave “para atraer y retener talento, especialmente de generaciones que demandan otra cultura de trabajo más flexible”.

Pero la flexibilidad ya no es un tema generacional. Los expertos coinciden en que los que desconfíen de los trabajadores que les piden conciliar, se equivocan. “Estarán mal vistas las empresas que no propongan esa flexibilidad. Los empleados han demostrado ser un socio más con su capacidad de entrega y adaptación”, remarca Claudio Lara, cofundador de la consultora Genetikomm y uno de los autores del estudio Nuevas tendencias laborales en el mundo que viene, en el que se concluye que los directivos se han sorprendido con el trabajo de sus equipos y confían más en ellos. En su opinión, los departamentos de recursos humanos tendrán que gestionar el talento de otra forma, dando más peso a la comunicación interna. Es tiempo de analizar al trabajador por el valor que aporta, según Cubeiro, “si no, sueles despedir a quien no debes”. Además, pide crear espacios “reales” de innovación en las compañías, que son “una apuesta a largo plazo”. “Son grupos sin jerarquías que toman decisiones, se equivocan y corrigen”.

Muchos empleados han sido brillantes remando en sectores completamente parados. Es el caso de la restauración, alrededor de la cual ha habido iniciativas como la del Ayuntamiento barcelonés de Gavá (46.000 habitantes) que programó una web para vender tickets a canjear en los establecimientos de restauración. “Se registraron medio centenar de locales y vendieron más de 5.000 euros. Fue a iniciativa de los trabajadores del consistorio”, cuenta orgulloso Jordi Tort, teniente de alcalde de Estrategia Económica, Trabajo y Promoción de la Ciudad, que demuestra que no solo las empresas privadas son capaces de salirse del carril.

Iniciativas

Tampoco lo ha tenido fácil la construcción, que echó el cierre durante varias semanas. Félix García-Primi, gerente técnico y de sostenibilidad en Knauf Insulation Iberia, aprovechó el parón para proponer formaciones en línea. Lecciones que ahora forman parte de una hemeroteca que cualquier empleado puede consultar. “Pensé en esto como una manera de estar cerca de los compañeros y de reciclarnos, que el día a día nos quema. Fue entretenido, la respuesta fue fantástica y no es algo que se haga en nuestro área”, relata.

Más fácil lo tenían las start-ups, pero el negocio de las autoescuelas, al que pertenece Onroad, también se encontró el semáforo en rojo. Durante la pandemia, sin embargo, reforzaron su enseñanza en línea. “Estoy abrumado por su proactividad; he aprendido de su capacidad de proponer, crear e improvisar. Se me han caído prejuicios como el del trabajo en remoto, entre otros”, expone su director, Miguel González-Gayarza. Las grandes compañías también están llamadas a tomar nota del comportamiento de sus empleados. Mikel García Prieto, director general Triodos Bank España, está seguro de que “las personas han triunfado por encima de los procesos”, y explica que se están planteando “cómo trabajaremos desde casa más allá del confinamiento”. Asegura que las lecciones de sus empleados darán “un impulso enorme a la comunicación interna”.