Cuando el director de la empresa se convierte en ‘influencer’

El nombre de Ana Patricia Botín, presidenta de Banco Santander, se hizo viral por responder a La Resistencia (el famoso programa de David Broncano) con un tuit sobre la música indie. El de José María Álvarez Pallete, su homólogo en Telefónica, con ese ingenioso corto en el que se firmaba la pipa de la paz entre Movistar+ y Netflix. Nada de esto es fruto de la improvisación; son estrategias (muy ágiles) diseñadas al milímetro para sacar brillo a la personalidad de los grandes directivos y alinearla con los valores que la compañía quiere transmitir. Una técnica de reputación, reconocida por su término anglosajón —CEO o executive visibility (visibilidad ejecutiva)— que invita a los jefes a poner cara, acciones y principios a la compañía a través de su imagen pública.

“Los primeros ejecutivos que trabajaron sus redes sociales, y hablo sobre todo de Twitter y LinkedIn, tienen ahora grandes comunidades. Hoy cuesta más llegar a eso, de ahí que cada vez se invierta más en estrategias, no experimentos. Un movimiento equivocado, un mensaje incoherente o un personaje impostado se acaba descubriendo y equivale a una crisis”, detalla José María Palomares, que ha sido director de comunicación de Telefónica, ING o la Universidad Europea. Una comunidad grande y cuidada genera embajadores de marca que pueden ser de gran ayuda en las crisis.

Las empresas siempre han intentado tener una imagen pública. La diferencia ahora está en la cercanía y el público al que se dirigen. Antes se quería atraer a inversores, proveedores y otros agentes cercanos a la compañía; ahora la idea es llegar a la opinión pública desde una controlada naturalidad y transparencia. “Estados Unidos nos lleva años de ventaja. Aquí se sigue pensando que el posicionamiento público debe ser el corporativo, no quieren personalizarlo”, apunta Palomares. Su colega Magalí Fainé de Garriga, directora en la consultora de reputación Roman, refuerza esta idea: “Algunos directivos no quieren estar presentes en las redes sociales o tienen miedo a lo desconocido; hay que trabajar con ellos para implementar este cambio”.

La desconfianza de los altos directivos parece alimentarla la herencia de tiempos pasados. “Se marcaban agenda, argumentario y mensajes clave y eso les aportaba seguridad. Ahora la seguridad sólo te la da la coherencia y la transparencia y trabajar con un equipo súper experto, flexible y actualizado; no hacer experimentos. Hay decenas de casos en los que la falta de ambas ha tenido un enorme impacto económico en la compañía”, apunta Eva Snijders, socia de la consultora de comunicación y estrategia de marca de Genetikomm.

La crisis puede impactar en una caída de ventas y del valor de las acciones; pero una crisis reputacional en redes sociales puede salir muy cara en otros sentidos. Snijders recuerda empresas que se colocaron en la diana por disparar al colectivo LGTBI, como Tommy Hilfiger, la marca de pasta Barilla o El Corte Inglés, que retiró un anuncio de vuelta al cole donde aparecía una pareja gay forrando libros escolares tras las quejas de la asociación ultracatólica Hazte Oír. “Todas las buenas estrategias están basadas en el sentido común: en demostrar compromiso, transparencia y coherencia en todos los ámbitos de la vida”, insiste Palomares.

Y en todas las personas relevantes de la compañía. Porque no siempre recae sobre el consejero delegado el peso de la imagen. Cada vez hay más expertos que recomiendan implicar a los cargos intermedios. “Según el barómetro de Edelmann, es más digno de confianza uno de estos perfiles que el consejero delegado, por lo que, aunque tenga un plus de credibilidad, es mejor no centrarse solo en él”, asegura el exdirectivo de Telefónica. Un buen ejemplo de que a veces es mejor diversificar está en el mundo financiero. Los escándalos bancarios y la personalización en determinados personajes puede dañar gravemente a la compañía cuando los protagonistas terminan entre rejas. “Es peligroso centrarse solo en una persona porque si a ésta se la señala por cualquier motivo, tendrá un impacto grande”, apunta Carmen Valera, presidenta ejecutiva en la multinacional Burson Cohn&Wolfe.

“Dicen que no se puede conocer la talla de una compañía sin conocer la de la mujer o el hombre que la dirige… Yo diría que hay que conocer las tallas de muchos, de otros jefes o jefas que tienen incidencia directa en la empresa”, explica la directiva. Aunque, especialmente en las organizaciones grandes, hay que tener en cuenta que cada división es un mundo y muchas veces la identidad de la compañía se diluye. “Muchas empresas construyen silos y pierden la visión global, sus valores e identidad. Por eso es recomendable que haya alguien por encima, externo e interno, que vele por esa coherencia”, remarca Snijdes.

Claro que la imagen externa es importante, pero los expertos advierten de que el primer paso de la reputación debe darse de puertas para dentro. Especialmente en estos tiempos, donde el sentido de pertenencia a una empresa es cada vez menor y pocas compañías están limpias de desigualdades salariales, expedientes de regulación de empleo y precariedad. Esto obliga a las empresas a trabajar su imagen interna, a preocuparse más de las encuestas de clima laboral, a mejorar su transparencia. “Igual que nos preocupa segmentar audiencias para llegar a ellas a través de Internet, también importa saber qué piensan los trabajadores. Si no eres consecuente, dentro de la empresa se va a notar y ninguna compañía puede funcionar bien si no tiene el apoyo de sus empleados”, resalta Varela.

Es un punto que trabaja especialmente Genetikomm. Claudio Lara, otro de los socios, reflexiona sobre la tendencia a rediseñar espacios de trabajo sin tocar las políticas internas. “El maquillaje y el postureo en esta dirección no pueden generar equipos solventes, eficientes y ambientes sanos. Se prefiere echar antes que repensar si estás siendo eficiente. Es responsabilidad del consejero delegado y los jefes dar la cara, estar para sus trabajadores; no vale más una entrevista en prensa que gustarle a la plantilla; no puedes ser un best place to work (ligar idóneo para trabajar) pero que tu encuesta de satisfacción sea mala”. Todos los expertos en visibilidad y reputación comparten esta misma visión, que resumen como que “el directivo y la empresa a la que representa no solo tienen que parecer sino ser”.