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Guía para afrontar un Brexit duro

Los bufetes analizan el grado de preparación de las empresas y sus planes de contingencia

La empresas se enfrentan a riesgos comerciales y regulatorios si finalmente hay un Brexit duro.   
La empresas se enfrentan a riesgos comerciales y regulatorios si finalmente hay un Brexit duro.  

Un Brexit duro, es decir, sin acuerdo entre el Reino Unido y la Unión Europea, ha pasado de ser posible a probable. Las dificultades de Theresa May para que el Parlamento británico ratifique su acuerdo con los Veintisiete, han disparado la preocupación de las compañías con intereses a ambos lados del Canal de la Mancha. Ponerse en lo peor es hoy una posición más que razonable a la vista de la incertidumbre que rodea a la votación del próximo martes y la velocidad con la que se acerca el 30 de marzo, fecha en que, con o sin acuerdo, se consumará el divorcio.

¿Están preparadas las empresas para afrontar un Brexit duro? ¿Qué deben contemplar sus planes de contingencia ante este escenario? Los despachos de abogados son testimonios privilegiados para responder a ambas preguntas. Por un lado, porque las consultas que reciben radiografían las preocupaciones de las organizaciones. Y, por otro, porque su intervención es imprescindible en el diseño de las medidas para sobrevivir a un trance jurídico tan complejo.

La percepción de muchos de los abogados consultados es de cierta imprevisión por parte de políticos y compañías. "Nadie contemplaba el Brexit duro como el escenario más posible", explica Lourdes Catrain, socia en Bruselas de Hogan Lovells. Opinión que suscribe Marco Antonio Sanz, socio en Londres de Cuatrecasas: "Nos ha pillado un poco por sorpresa; siempre habíamos asumido que habría acuerdo".

Francisco Uría, socio de KPMG, distingue dos grupos de sociedades por su grado de preparación. En el primero aparecen las entidades de sectores regulados, bien pertrechadas gracias a que los supervisores (tanto británicos como comunitarios) han exigido planes de contingencia que incluyeran la opción de la ruptura sin acuerdo. En el segundo, el de las compañías no sometidas a esta presión normativa, el panorama no es uniforme. Mientras que las pequeñas y medianas empresas despiertan dudas, se impone la confianza en las más grandes e importantes. En este sentido, sugiere Francisco Garcimartín, consultor de Linklaters, los administradores que no hayan preparado adecuadamente a su organización podrían verse sometidos a responsabilidad interna por no actuar con la diligencia debida.

Estas empresas se enfrentan a dos grandes tipos de riesgos, según apunta Ferran Foix, socio director en Londres de Gómez-Acebo & Pombo: los comerciales, que afectan sustancialmente a las empresas agroalimentarias, químicas, de transporte o automoción; y los regulatorios, a los que son sensibles banca, aseguradoras, telecos, energéticas o tecnológicas. Por sectores, los letrados revelan que el financiero ha hecho en tiempo y forma sus deberes. Preocupa, en cambio, la industria y el comercio. La aparición de una nueva frontera, en donde hasta ahora regía la libertad de circulación de bienes, afectará gravemente a las cadenas de producción, suministro y distribución.

En este sentido, uno de los elementos críticos de los planes de contingencia es que calcule el efecto aduana. Su estimación, sin embargo, no es sencilla. Así, si bien los aranceles son previsibles (los automóviles de fuera de la UE, por ejemplo, están sometidos a un gravamen del 10%), determinar el coste en tiempo y dinero que conllevarán los trámites aduaneros (inspecciones, entregas de certificados, posibles retrasos...) es más complejo. Especialmente, cuando, como alerta Manuel Gil, experto en la materia de KPMG, muchas administraciones fronterizas no están preparadas para asumir el incremento de trabajo que provocará el adiós del Reino Unido. Quién asume el pago de estos nuevos aranceles y costes es una circunstancia que obligará a la renegociación de muchos contratos.

A pesar de lo sensible que es la industria a cualquier alteración en su cadena de producción, Catrain considera que, "en muchos sectores productivos, este análisis no se está llevando a cabo con el rigor y detalle que sería conveniente". Idea que suscribe Foix, que advierte de lo lento que es implementar cualquier cambio en estos complejos procesos. "Quien no haya empezado ya, no llegará a tiempo", augura.

Lo complejo de los contratos

El segundo elemento esencial de los planes de contingencia es la revisión contractual. Un procedimiento que, según todos los abogados, es mucho más complejo y conlleva mucho más trabajo de lo que parece. "Lo fácil es adaptar la terminología contractual (dejar de referirse al Reino Unido como Estado miembro, por ejemplo). Pero hay otros aspectos más complicados, como la cesión de un contrato a otra sociedad del grupo o determinar la ley aplicable o la jurisdicción a la que se somete", expone Garcimartín.

Sanz advierte que todos los contratos se verán afectados, no solo los más sensibles a la nueva frontera, como de suministro o distribución. Así, por ejemplo, en los acuerdos de adquisición o de financiación se incluyen cláusulas (las de cambio adverso relevante) que modifican o anulan el pacto si se produce un giro normativo o económico de gran entidad. Prever si el Brexit puede activar alguna de ellas es fundamental para evitar sorpresas indeseadas.

Pero hay más asuntos importantes, como articular una correcta transferencia de datos personales entre el territorio comunitario y el británico, aclarar la protección que tendrán las marcas en el Reino Unido o definir, en las organizaciones multinacionales, la distribución de los beneficios o de la carga fiscal entre países.

La adopción por parte de las empresas de un plan de contingencia adecuado adquiere especial importancia si no hay acuerdo antes del 30 de marzo. Y ello, porque la apertura de un periodo transitorio que suavice los efectos de la ruptura está ligada a la rúbrica del pacto. Fieles a su recelo a especular, ninguno de los abogados consultados se atreve a predecir cómo acabará este proceso, pero Catrain recuerda que la UE "tiene una larga tradición de conseguir acuerdos inconcebibles en el último minuto".

Deslocalización

A pesar de que todos los abogados coinciden en que las principales perjudicadas por el Brexit son las compañías británicas, señalan que son muy pocas las que han acudido al recurso de la deslocalización. Los mayores movimientos en este sentido se han producido en el sector financiero, trasladando negocio a filiales para no perder ara no perder el pasaporte europeo. A nivel industrial, apunta Ferran Foix, de Gómez-Acebo & Pombo, muchas sociedades están revisando sus cadenas de suministro y producción para minimizar los nuevos costes, por ejemplo, a través de un cambio de proveedores.

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