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Servicios legales disruptivos

La necesidad de reducir costes y la tecnología crean firmas jurídicas que rivalizan con los grandes despachos

Cada vez más proyectos se prestan por los proveedores alternativos, que facturaron 8.400 millones de dólares en 2017.
Cada vez más proyectos se prestan por los proveedores alternativos, que facturaron 8.400 millones de dólares en 2017.

Pocos ejemplos evidencian mejor el cambio que se está produciendo en el sector jurídico que el surgimiento en EE UU de los denominados proveedores alternativos de servicios legales (Alternative Legal Services Providers o ALSP). Su actividad afecta especialmente a trabajos que implican un alto número de operaciones repetitivas, como la revisión de contratos o de grandes volúmenes de documentación. Pero también puede incluir la subcontratación de servicios bajo la dirección de los departamentos jurídicos corporativos; la contratación a un proveedor externo de todo o parte de la función de un equipo legal interno, o la contratación temporal de varios abogados a través de empresas que ofrecen estos servicios, ya sea para la revisión básica de documentos o para tareas altamente cualificadas. Y todo ello sin olvidar la cada vez mayor prestación de servicios legales por las grandes firmas de auditoría.

Según el 2018 Report on the State of the Legal Market elaborado por el Georgetown University Law Center, esta actividad ha pasado de ser prácticamente inexistente hace pocos años a facturar 8.400 millones de dólares en 2017, en una tendencia en crecimiento.

La situación en España

Javier Fernández-Samaniego, socio director de Samaniego Law, los proveedores alternativos de servicios legales son un fenómeno todavía “incipiente” en España, pues “la gran y mediana empresa todavía sigue confiando más en los despachos tradicionales”. Sin embargo, “si se analizan los ranking de facturación con detenimiento se observa que muchas de los proveedores de servicios legales que más están creciendo podría catalogarse de alternativos o, desde luego, no tradicionales”. Silvia Pérez-Navarro, por su parte, destaca que la demanda de servicios de gestión legal interina “ha aumentado aproximadamente un 30% en los últimos diez años”, lo que “está provocando el aumento proporcional de la oferta de profesionales para este tipo de puestos, porque cuando se les explica el rol, toman conciencia de todas las posibilidades que ofrece y, suelen aceptar rápidamente.”

Javier Fernández-Samaniego, socio director de Samaniego Law, cree que “el gran detonante de la aparición de los modelos alternativos se produjo con la recesión del 2008 y las grandes presiones para la reducción de costes que se trasladaron a los departamentos legales de las empresas”, habituales contratantes, a muy alto coste, de despachos de abogados. Esa situación evidenció “que las firmas tradicionales tenían unas rígidas estructuras de costes y unos modelos de rentabilidad que descansaban sobre altas tarifas horarias”. Algo que las impedía adaptarse a la nueva situación.

Por otra parte, los departamentos jurídicos internos de las empresas comenzaron a recibir otro tipo de exigencia, la de reinventarse para convertirse en unidades de generación de negocio. La consecuencia, no se hizo esperar: “muchos servicios tradicionalmente prestados por los despachos se desagregaron de su oferta de servicios y pasaron a ser prestados por otros profesionales”. Había comenzado “la gran explosión de los modelos alternativos en la prestación de los servicios legales”, según Fernández-Samaniego.

Eva Bruch, socia de la consultora especializada en el sector legal AlterWork, sostiene que estos proveedores alternativos no solo permiten reducir costes a las empresas. El uso intensivo de la tecnología y las metodologías de gestión de proyectos, les permiten ser más eficientes e incluir unos sistemas de reporting o información permanente a los clientes en los que “no van a invertir los despachos tradicionales”. La consecuencia: “lo hacen mejor” que estos.

Fernández-Samaniego explica que la desagregación de servicios comenzó por “los departamentos de apoyo a operaciones mercantiles que se crearon para hacer el trabajo de revisión legal (due diligence) que hasta esas fechas había sido monopolio de los despachos”.

Desde entonces, la oferta de servicios no ha dejado de aumentar y cada vez más proyectos se prestan por los proveedores alternativos. En opinión de este experto “el problema hoy no es sólo el de la mera reducción de costes, ni ofrecer más por menos”. Se está produciendo “una auténtica transformación de la forma en que se prestan los servicios legales que incluye nuevas disciplinas, capacidades y tecnología en su oferta”.

Entre las empresas que destacan en este sector, aparece UnitedLex, que se ha unido al despacho LeClairRyan para ofrecer una cartera de servicios en el que consultores, tecnólogos, gestores de proyectos y, por supuesto, abogados son capaces de dar soluciones a problemas más sofisticados y proyectos de gran complejidad.

Nuevas demandas

Como explica Gabriel Buigas, socio de UnitedLex, para adecuarse a las nuevas necesidades de las empresas, no basta reducir los costes, “hay que replantearse el modelo en que se prestan los servicios legales” y ofrecer soluciones que hagan el trabajo de los clientes mejor, más rápido y más barato. Para ello se requiere “una combinación de mejora de procesos, contenidos y tecnología, junto con una política de gestión de personal jurídico rentable”. En opinión de Buigas, lo que los clientes están demandando ahora es una combinación de todos esos elementos, a un coste fijo. Algo que permite crear una relación estratégica con los clientes que queda fuera del alcance de las firmas de abogados tradicionales, por su falta de modelos comerciales y de experiencia en tecnología y procesos.

Otra forma alternativa de prestación de servicios legales es la denominada gestión legal interina (Legal Interim Management o LIM). Según Silvia Pérez-Navarro, socia-directora de Iterlegis, firma especializada en este tipo de servicios, el LIM “implica la gestión de un proyecto temporal en el ámbito legal por parte de un abogado, ya sea para un tema muy especializado y de alto rendimiento, o para llevar a cabo un trabajo de apoyo legal en el día a día de la empresa”. En ambos casos, su finalidad está enfocada a obtener resultados inmediatos. El LIM garantiza que el profesional contratado cuenta con las habilidades esenciales en un mercado sofisticado como el español, añade Pérez-Navarro: alta capacidad para comunicar, capacidad de diferenciar lo esencial de lo accesorio, rapidez en la integración en el equipo, búsqueda de información por sí mismo y comprensión de la cultura de empresa.