Ventajas de una sucesión empresarial familiar bien orquestada
El gran desafío de las sagas empresariales españolas, que representan la mitad de la riqueza del país, es el de incorporar de forma natural mecanismos precisos de relevo en la gestión para asegurar la continuidad de la firma
—¿Contenta de haber heredado la empresa?
—No, pero sí lo estoy de que no lo hiciera la estúpida de mi prima”.
El chiste, recogido en una guía del banco Lombard Odier, es a menudo un reflejo de lo que pasa en muchas sociedades familiares. Peleas entre socios, situaciones de ingobernabilidad larvadas durante generaciones, liderazgo mal resuelto o simple falta de planificación dan al traste con años de esfuerzos de los fundadores.
El 92% de las empresas destruidas durante la crisis tenían origen familiar, aunque las que resisten no despiden con tanta facilidad a sus empleados. Con esta raíz hay en España 1,1 millones de sociedades que generan el 67% del empleo privado, 6,5 millones de puestos de trabajo. Su peso es indiscutible: representan más de la mitad del PIB, pero apenas un 1%, son centenarias. El 45,7% todavía está en manos de la primera generación y otro 44,2% ha conseguido llegar a la segunda, según un estudio del Instituto de la Empresa Familiar. Y poco más: hablar de terceras o cuartas sagas familiares son palabras mayores.
El problema de esta falta de continuidad tiene muchas caras. La ausencia de un relevo claro entre sus hijos llevó, por ejemplo, a que el empresario Alberto Palatchi vendiese, a principios de este mes, su firma Pronovias al fondo de capital riesgo BC Partners. Sonados han sido los casos de Galletas Gullón, que llegó a celebrar, en plena ola de desencuentros entre la familia propietaria, una junta de accionistas en el interior de un coche; o de Eulen, donde una de las hijas del fundador mantiene una larga pelea con cinco de sus seis hermanos que no se zanjó —con la lectura del testamento de su padre— hasta el mes pasado. Lo malo es que las disputas no se quedan en casa: en 2016, la comarca del Penedés temió que la bronca de la familia Hevia Ferrer, dueños de Freixenet, terminase en un ERE masivo, algo que afortunadamente no sucedió. Peor suerte corrió el grupo Lladró, que durante la década pasada perdió a la mitad de su plantilla en plena guerra entre sus tres propietarios, los hermanos Juan, José y Vicente. Desde el pasado mes de enero la sociedad de las figuritas de porcelana está en manos del fondo de inversión PHI.
“Hay personas que no entienden la diferencia entre ser gestor y dueño”, reflexiona la profesora del IE Business School Cristina Cruz. Juan Carlos Ayala, director de la cátedra de Empresa Familiar en la Universidad de La Rioja, apunta a que otro de los errores comunes está en que se tiende a traspasar la forma en la que uno actúa en la familia a la empresa. “Pero en la empresa hay otras normas, cada uno debe tener claro su papel”. Porque a medida que el negocio crece, las firmas con mayor éxito se van dando cuenta de que deben de definir órganos de decisión claros, tanto de índole familiar como en la gestión.
Separar familia, propiedad y empresa es fundamental para evitar que las cosas estallen (o para que, cuando lo hagan, los daños sean los menores posibles). Es lo que acaba de hacer José Moro, presidente de Bodegas Emilio Moro, que regularizó el año pasado todos los papeles para conseguir perpetuar el legado de su padre. “Firmamos un pacto de socios y, por otro lado, elaboramos el protocolo de sucesión, que en definitiva es un ejercicio de reflexión sincera de todos los miembros de la familia para asegurar el grupo empresarial y familiar”. El ahora presidente tiene otros tres hermanos, todos ellos accionistas, y quiere hacer ver a los ocho descendientes que participar del proyecto es un regalo: “Queremos transmitirles valores, como transparencia, entusiasmo, confianza… hemos construido esto con mucho esfuerzo, sacrificando muchas cosas. La bodega tiene que regirse por criterios empresariales y ellos deberán dar ejemplo”. Porque, como señala Juan Luis Falcón, socio responsable de este área en Garrigues, “la empresa no es solo un bien patrimonial, es una responsabilidad social. Tiene implicaciones en los empleados, clientes, proveedores… genera obligaciones, y eso tiene que transmitirse”.
Para garantizar la continuidad, los hermanos Moro se han obligado a sí mismos a casarse en régimen de separación de bienes y a que la herencia siempre quede en manos de la familia, lo que deberá de ser recogido en sus respectivos testamentos. Este último aspecto, que a ojos de algunos podría considerarse como una intromisión en la vida privada de los accionistas, es una práctica empresarial común.
“En el 95% de las empresas con las que he trabajado, cuando se traspasa la sociedad se ha planificado por vía sanguínea. ¿Eso es meterse en la vida privada? Sea como sea, lo mejor es dejarlo claro desde el principio para no frustrar las expectativas. Lo importante es que haya comunicación”, considera Ayala. No la hubo, por ejemplo, en Pastas Gallo, donde Pilar y Silvia Espona Massana decidieron el pasado febrero poner en venta su participación por estar en desacuerdo con la gestión que llevan a cabo sus hermanos, Pedro Antonio, Fernando y Carlos Ignacio. Otro ejemplo más de que las cosas pueden no funcionar pese a que la sociedad tenga, como en este caso, 70 años de vida.
Cuando la sucesión está encaminada, en cambio, las cosas suelen ir mucho mejor. “También depende de en qué momento generacional nos encontremos, pero hay estructuras que permiten afrontar estos problemas”, señala Ricard Agustín fundador de la consultora Family Business Solutions. “Los que están en el barco deben tener una visión compartida. De lo contrario ocurre como con un árbol, la continuidad se consigue gracias a la poda, a que ciertos miembros de la familia vayan saliendo”. Para él, uno de los valores más preciados es la unidad familiar. A la vez es un convencido del gran papel que puede jugar el protocolo de sucesión, el documento en el que se define cómo se planifica el futuro, junto con otras herramientas como el consejo de familia, más allá de los órganos de decisión mercantiles (consejo de administración y junta de accionistas en el caso de las sociedades). “El consejo de familia es un órgano parasocial que trata las relaciones del triángulo familia-empresa-sociedad en un marco que no es ni el de la empresa ni el de la junta de accionistas. Tiene un papel balsámico para intentar llegar a acuerdos, porque todas las ramas están representadas en él, es el órgano donde se comparten proyectos, se genera confianza”.
Sólo el 33% de las empresas familiares pasan a la segunda generación, y sólo el 13% llegan a la tercera. El protocolo de sucesión es la herramienta al uso para encaminar la sucesión, pero en España un 67% de las empresas crecen de él, según el IEF.
El protocolo
Ese documento establece los derechos, normalmente preferentes, de los socios a la hora de comprar las participaciones de los miembros de la familia que se quieran separar. También suele estipular en qué casos se daría una venta y cómo se valoran las acciones. “Por ejemplo, puede establecer que si nos pagan equis veces el valor de las acciones todos se obliguen a vender”, recuerda Agustín. O determina normas para proteger a los accionistas minoritarios; o cláusulas de acompañamiento y arrastre en caso de una trasmisión patrimonial. Hay protocolos que incluyen temas delicados, como la retribución de los miembros de la familia que se integren en el día a día de la empresa, o la forma de conseguir un puesto. E incluso la forma de ser despedidos, algo que, como ilustra Agustín, es una de las decisiones más difíciles de tomar: “Si es difícil despedir a un empleado, cuánto más será, por ejemplo, prescindir del director financiero si es el padre de tus nietos”.
A todos los que le piden consejo, el director de la cátedra de La Rioja les pregunta: ¿os lleváis bien? “Pues acordad ahora el protocolo, porque cuando todo va bien uno es capaz de razonar”, aconseja Ayala. Ha visto, en su vida profesional, casos realmente chocantes, como el de una familia cuyos padres, fundadores de la empresa y accionistas, retribuían a los hijos según si estaban casados o solteros, no en función de las responsabilidades que tenían en la firma. “A los casados con hijos les daban más dinero para cubrir sus necesidades. En cambio los solteros no solo recibían menos, sino que cuando tocaba trabajar un fin de semana los llamaban a ellos porque no tenían cargas familiares”. Como era de esperar, la guerra estalló.
En otros casos la envidia entra en juego y hay que saber gestionarla. “Todos somos felices por comparación”, cita un consultor especializado en temas familiares, “es así de triste: preferimos tener salarios de 40.000 euros cuando alrededor hay sueldos de 30.000 que una retribución de 50.000 euros cuando alrededor hay emolumentos mayores”.
Juan Moro relata que en su empresa han dispuesto hasta cómo se deben de usar los bienes propiedad de la bodega, coches incluidos, para que no haya problemas. En el Instituto de Empresa Familiar recomiendan estas “políticas de comunicación amplias y transparentes” que permitan llegar a acuerdos. Aunque, como dice Ramón Pueyo, responsable de empresa familiar en KPMG, no es tan importante el qué como el cómo. “El protocolo no debe entenderse como el bálsamo de serpiente que arregla todos los problemas. Hay varias herramientas que permiten poner de antemano soluciones a problemas que quizá se presenten durante la vida de la compañía, pero tenemos que asegurarnos de que se parte de un buen diagnóstico de riesgos y disfunciones. Cualquier instrumento debe ser útil. No hay nada peor que meter un protocolo en el cajón”.
En el último barómetro sobre el particular elaborado por KPMG con la opinión de casi 300 firmas españolas, solo el 10% valoraba traspasar la gestión en el plazo de un año y solo el 5% se planteaba designar a un consejero delegado perteneciente a la familia o traspasar el patrimonio a los hijos.
Como recuerda Juan Luis Falcón, “el patrimonio se hereda, la chispa empresarial no”. Sin embargo, la pregunta que más frecuentemente olvidan las empresas familiares es, según Juan Torras, director de TG asesores y miembro de la Asociación Española de Directivos, la de quién será el próximo empresario. Dimas Gimeno llevaba un año en el puesto de consejero director general de El Corte Inglés cuando falleció su tío, Isidoro Álvarez, y en pocos días fue designado presidente de los grandes almacenes sin apenas oposición, pero no todos los cambios se suceden con fluidez. “La renovación va a requerir, no un clon del fundador, sino un nuevo líder que gestione la marca”, valora Torras. Ahí es donde las sagas familiares pueden decidir entre optar por alguien de la familia, como ocurrió con Ana Patricia Botín al frente del Banco Santander en tiempo récord, o, como hizo Amancio Ortega en Inditex, fichar a un profesional (Pablo Isla) externo que sepa entender el proyecto.
Hombre y dueño
En España lo más común es lo primero: el gerente de la empresa familiar se caracteriza por ser hombre (63,1%) y pertenecer a la familia propietaria (73%) con una antigüedad media en el cargo de 15,1 años, según el estudio más reciente de la FEF. “Lo que tienes que elegir es el mejor modelo de liderazgo para seguir creando valor. Si es con un familiar fenomenal, si es con una persona externa, también. A la familia le suele resultar más fácil designar a alguien en quien confía”, dice Cristina Cruz. “No puedes decidir a 15 años vista quién va a ser esa persona, pero sí el proceso de elección”, añade Pueyo. “Algunas compañías restringen la entrada de familiares a posiciones ejecutivas. En otras se establecen condiciones: formación universitaria, títulos de posgrado, trayectoria profesional…”.
Carlos Falcó, marqués de Griñón y propietario de las bodegas del mismo nombre, habla de esa formación exigida a los sucesores. “Soy el presidente, pero la consejera delegada es Sandra, mi hija mayor y mi sucesora. Hizo su carrera en una alta escuela francesa, estuvo un año en Oxford, otro en la Sorbona aprendiendo dirección de empresas… al principio trabajó por su cuenta y en el año 2003 se incorporó como directora de márketing. Ahora es la directora y consejera delegada”. Falcó no ha escrito el proceso en un protocolo, pero el accionariado de su empresa está repartido entre sus hijos.
La situación económica, la subsistencia de la empresa, su crecimiento y la necesidad de innovar son, según las encuestas, los cuatro desafíos que más preocupan a las empresas familiares. Pero hay otras situaciones complicadas que no se suelen anticipar en planes de contingencia. Uno de los clientes de la consultora Family Business Solutions falleció prematuramente en el siniestro de Germanwing. “Fue un drama familiar, pero si no llega a estar previsto, el impacto en la empresa podría haber sido mayor”, recuerda Agustín. En otra ocasión, un accidente terminó con la vida del presidente y el director financiero de otra empresa. “Se pudo salvar el negocio, pero tuvimos muchas dificultades, porque hay decisiones que tienes que tomar en días o en horas”.
A veces ese bloqueo viene tras una incapacitación que provoca un cambio en la estructura de poder, ya sea porque el líder fallece o porque pierde sus facultades mientras está en lo alto. “Hay que tener presentes planes de contingencia para cuando esto ocurra”, señala Falcón. Establecer un sistema de poder preventivo puede ayudar en estos casos. También una proyección adecuada de la sucesión para que no suceda como en otro de los chistes recogidos en la guía de Lombard Odier: “Hijo de papá… ¿esa es toda su experiencia?”
La tradición anglosajona que llega a España
John D. Rockefeller hizo su fortuna creando en 1870 la petrolera Standard Oil, precursora de Exxon Mobil. Su legado llega hasta hoy a través de la fundación que lleva su nombre y en la que participan sucesivas generaciones de herederos.
En España no es muy común este tipo de prácticas, pero comienzan a asentarse. Natura Bissé es una firma familiar de cosméticos de alta gama que factura 60 millones de euros.El patriarca de la empresa, fundada en 1979, fue Ricardo Fisas, ya fallecido, y tanto su mujer como sus hijos han optado por dejar en manos de otra fundación de carácter filantrópico el futuro de la compañía que dirige Verónica Fisas, una de las herederas. “Es una tendencia que se ve cada vez más en España”, explica Joaquín Serra, miembro del patronato. “Creemos que tenemos una responsabilidad, debemos generar beneficios sociales. Detrás de esta marca hay unos valores”.
La de respetar una cultura y potenciar la responsabilidad social es una de las frases más escuchadas en foros dedicados a la empresa familiar. “Resulta fundamental transmitir a las nuevas generaciones los valores, como son el compromiso —con la sociedad, el país y con las nuevas generaciones—, la visión a largo plazo y el espíritu emprendedor”, subrayan en el Instituto de la Empresa Familiar. La cátedra familiar del IESE lo analiza así: “La renuncia al beneficio personal se generaliza cuando las personas tienen cubiertas sus necesidades, no solo básicas, sino con un cierto margen de bienestar. La fundación es un instrumento para crear y mantener vínculos familiares”.
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