Uriach busca liderar la parafarmacia
La farmacéutica familiar catalana, con presencia en 70 países, redobla la apuesta por los productos de venta sin receta
Pocas compañías familiares pueden presumir de cinco generaciones capitaneando un negocio con éxito. El grupo farmacéutico catalán Uriach es una de ellas. Mucho ha llovido desde que en 1838 Juan Uriach comprara la farmacia donde comenzó su carrera barriendo, en el barrio barcelonés del Born. Casi 180 años después, la empresa factura 151 millones de euros y se ha lanzado a extender aún más la mancha amarilla de sus productos emblemáticos de venta libre, como Aquilea, por las farmacias europeas. Ya está en 70 países y espera seguir creciendo a doble dígito, como lo ha hecho en los últimos cuatro años.
“Éramos una empresa farmacéutica clásica, muy orientada a los medicamentos con prescripción. Pero la reducción en el gasto farmacéutico que están aplicando muchos Gobiernos es una gran amenaza que hemos identificado y por ello decidimos dar un giro estratégico hacia el medicamento de consumo y de precio libre”, explica Joaquin Uriach, el presidente del grupo y tataranieto del fundador. El resultado de ese cambio es la evolución del catálogo hacia una presencia mayor de productos de autoconsumo para la salud y el bienestar, el segmento de cuidado personal.
La mitad del negocio
Estos medicamentos sin receta, como los complementos alimenticios, ya representan más de la mitad del negocio total de Uriach, explica Oriol Segarra, consejero delegado del grupo. El año pasado sólo esta rama les aportó 80 millones, el 55% de las ventas. “De hecho, es el sector más dinámico, creció un 25% con respecto a 2015, y ya veníamos de una subida del 16% más en el año anterior”, agrega el consejero delegado de la empresa situada en el municipio barcelonés de Palau-solità i Plegamans.
El 60% de las ventas de Uriach se realizan fuera de España. Hace seis años ese porcentaje se dividía por dos, algo que ha conseguido con una apuesta decidida por el comercio exterior y la expansión, especialmente por el Mediterráneo. “En esta zona geográfica compartimos el modelo de farmacia, que defendemos y consideramos clave para el desarrollo de nuestro negocio”, recuerda el primer ejecutivo del grupo. Hace dos años, Uriach adquirió la italiana Laborest, una de las empresas líderes en los complementos alimenticios de ese país, y hace un mes anunció la compra de la portuguesa Therelab.
Segarra declina dar un precio a estas operaciones alegando cláusulas de confidencialidad, pero asegura que ambas se han financiado a través de recursos propios. El año pasado el beneficio bruto de explotación fue de 42 millones de euros, un 28% más que en 2015. El consejero delegado explica que las dos nuevas empresas, también de origen familiar, permiten crear sinergias importantes con Uriach. Laborest, por ejemplo, está apoyada en productos científicos de calidad y tiene la visita médica como principal canal de ventas. Uriach cuenta actualmente con 650 empleados.
En el caso de Portugal, donde ya estaba presente la catalana, la incorporación de Therelab (que factura unos cinco millones de euros) le permitirá ganar masa crítica para poder hacer publicidad en medios generalistas. Segarra explica que habrá una integración de su cartera de productos y que algunos desarrollos de la firma portuguesa se fabricarán en las plantas de Uriach. “Estamos trabajando en la integración de los portafolios, que en su gran mayoría son complementarios, si bien hay algún solapamiento que tendremos que estudiar”, explica el consejero delegado.
Marca clave
La empresa catalana ha logrado que expositor Aquilea sea una verdadera mancha amarilla en las farmacias donde está presente, una estrategia de marca que quiere fortalecer. Segarra calcula que su nueva empresa portuguesa, más la red comercial que ya tenía Uriach en Lisboa, le permitirá elevar la facturación allí hasta los ocho millones de euros en dos años. Aquilea y Fisiocrem (una crema para la preparación de músculos y ligamentos para evitar lesiones) otro de los productos estrella de la farmacéutica, tienen buenos resultados en Italia, según su consejero delegado.
Los planes de expansión de la compañía pasan por otros países que tengan un modelo de farmacia similar al español. Segarra contempla otras dos compras en algún Estado del sur de Europa este año. Después hay una segunda corona, que serían los países de Europa del este. A largo plazo estarán en Francia e Inglaterra; Estados Unidos y gran parte de América Latina: México, Colombia, Perú y Chile. Si bien el negocio business to business no es tan dinámico — solo creció el 6% y se corresponde con la farmacéutica más tradicional—, Uriach no piensa abandonarlo. De hecho, varios de los hitos de internacionalización se ubican en esta división: en el tercer trimestre de este año la Rupatadina (un antihistamínico) se comenzará a comercializar en Japón. El nipón es el mayor mercado de este tipo de productos en el mundo.
Uriach dedica unos seis millones de euros a I+D, una cantidad que espera aumentar en los próximos años. El grupo ya había segregado la investigación de nuevos medicamentos con receta en el spin off Palau Pharma, propietaria de las patentes de los fármacos. “Nuestra meta es que los productos de consumer health care lleguen a representar las tres cuartas partes de nuestro negocio”, agrega Segarra.
“Ser propietario no es solo cobrar dividendos”
Para Joaquin Uriach, el presidente del grupo farmacéutico, la empresa familiar pende de una máxima: hay que pasar el negocio a la siguiente generación con mayor valor. El tataranieto del fundador cree que la apuesta de su padre por rodearse de un modelo de gobernanza mixto y darle el timón a alguien de fuera de la familia han ayudado a cumplirla.
Joan Uriach se hizo con las acciones de sus primos en los años ochenta, con lo cual concentró la propiedad de la empresa y permitió tener unidad de mando en un momento turbulento por la llegada de grandes farmacéuticas norteamericanas a España. “Es como si fuéramos en realidad una segunda generación”, explica el actual presidente.
También se rodeó de un consejo asesor, formado por amigos cercanos, que después derivó en un verdadero consejo de administración. Tiene seis puestos, tres externos y el resto son miembros de la familia. “Los consejeros de la familia no son de las ‘ramas’, como si fueran dominicales, sino que velan por el interés de todos”, explica Uriach. Sobre ellos está el consejo de familia, que también está debidamente protocolizado. Desde 2012 el consejero delegado es externo a la familia.
¿Y la sexta generación? Uriach, bromea, no descarta que pueda salir “un fenómeno del management” que pueda ser el consejero delegado en un futuro, pero insiste en que es una decisión que tienen que tomar sus hijos y sus sobrinos. El mayor de la nueva generación tiene 32 años. “El reto ahora es educarlos como propietarios”, añade. ¿Eso qué quiere decir? “Que no piensen que ser propietario es venir aquí cada mes a cobrar dividendos. Hay muchos más”, asegura.
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