Trabajar al estilo japonés

Los japoneses llaman muda al desperdicio, a todo lo superfluo o innecesario. Y eliminar el muda es uno de los pilares de una manera de trabajar que nació en la industria nipona tras la Segunda Guerra Mundial y que en pocas décadas convirtió a una nación devastada en una potencia tecnológica e industrial de primer orden. Hoy las contribuciones del sistema de producción Toyota “justo a tiempo” (just in time), de la filosofía Kaizen de mejora continua, de la metodología de calidad “5S” o del pensamiento esbelto (lean thinking) son abrazadas por empresas y profesionales de múltiples sectores de actividad, llevando el milagro japonés a todos los rincones del planeta.

El ingeniero Taiichi Ohno fue quien en los años 50 creó el Sistema de Producción Toyota (TPS). Ohno concebía el proceso productivo como un flujo continuo en el que se estandarizaban tareas, se racionalizaban gastos y se minimizaban inventarios y stocks. Pero también supuso un profundo cambio en la relación de los empleados con su puesto de trabajo. Toyota llama Jidōka a un sistema de producción automatizada con un toque humano en el que cada trabajador adquiere plena responsabilidad sobre la calidad de su trabajo. Hasta el punto de que “puede y debe parar toda la fabricación si encuentra un elemento defectuoso”, señala Enrique Centeno, director general de Relaciones Públicas y Asuntos Corporativos de Toyota España. Este ‘empoderamiento’, continúa Centeno, “tiene una gran repercusión en la calidad de nuestros productos, pero también en la motivación del empleado”.

Evolución del concepto

Kaizen significa literalmente “mejora (kai) continua (zen)”. El concepto fue desarrollado en los años 80 por el consultor de gestión Masaki Imai, siguiendo la estela Toyota. Para Ana María Goy Yamamoto, profesora de Economía y Gestión Empresarial de Japón de la Universidad Autónoma de Madrid, Kaizen es más que un modelo de gestión integral de la empresa; es toda una filosofía. “Representa una actitud y un compromiso del trabajador con su trabajo, sus compañeros, sus clientes y su empresa. Implica mantener la disciplina y las rutinas de chequeos para no fallar, detectar errores fácil y rápidamente y tomar las decisiones más adecuadas con prontitud”, resume. Un trabajador Kaizen resulta fácilmente reconocible porque mantiene su zona de trabajo “limpia, ordenada, sin accesorios innecesarios ni piezas que puedan resultar dañadas o provocar accidentes”, añade. Se trata de una revolución sutil que no provoca el cambio por medio de alardes tecnológicos ni grandes despliegues de recursos, “sino con pequeñas conquistas que se van sumando hasta alcanzar una evolución apreciable hacia algo mejor”, continua la docente.

Su influencia en todo el mundo ha sido enorme, trascendiendo el ámbito industrial. Comercio, servicios, sanidad, administraciones públicas… “Todas las empresas tienen procesos y tienen personas. Y Kaizen consiste en hacer que las personas de la organización mejoren los procesos, de forma continua y eficaz”, sintetiza Borja Iglesias, director de Operaciones en España del Kaizen Institute, una multinacional que provee servicios de consultoría y formación a empresas e instituciones en más de 35 países. ¿Puede haber organizaciones en las que este método no pueda aplicarse? “Eso sería como decir que hay sectores en los que no se puede mejorar, no se producen errores o no se generan desperdicios”, sentencia Iglesias.

En cuanto a si los principios de Kaizen funcionan con igual efectividad en fuera de Japón, Borja Iglesias admite que se precisa realizar ajustes, pero cree en la universalidad del modelo. “A todas las personas les gusta ser escuchadas, sentirse valorados, formar parte de un equipo, tener autonomía para poder cambiar cosas, mejorar… En ese sentido, no encuentro grandes diferencias entre un japonés y un occidental”.

Otros expertos son más cautelosos sobre la exportabilidad de estos métodos. Ana Moreno Romero, profesora del departamento de Ingeniería de Organización de la Universidad Politécnica de Madrid, recuerda que el factor humano no puede ser ignorado. “La cultura japonesa está muy orientada al grupo y a lo común. Este tipo de procesos que implican mucho a los trabajadores de base es muy natural para ellos porque sienten mucho más la corporación. En España pesa más la individualidad y hay que hacer muchos esfuerzos de implicación y sensibilización de los trabajadores”.

Críticas al sistema

Algunos expertos apuntan que el modelo japonés es excesivamente rígido y que deja escaso margen a la creatividad individual. La profesora Goy Yamamoto piensa que es una cuestión de mentalidad. “Sin incurrir en tópicos, en España nos gusta mucho esperar al final, apurar los tiempos, improvisar o incluso jactarnos de ser creativos con el ingenio. En Japón, en cambio, se planifica mucho, quizás en exceso. Se estiman diferentes escenarios con sus posibles soluciones y esa información tiene que estar no sólo disponible, sino que ha sido consensuada o incluso ensayada”.

Dice un malvado chiste empresarial que la principal diferencia entre un profesional japonés y uno español es que mientras que el japonés dirá: “si alguien puede hacerlo, entonces yo también puedo hacerlo”, el razonamiento del español será: “si alguien puede hacerlo, que lo haga él”. Según, Luis Colmenero, coach y autor de la marca Coachingümer, en España abunda la formación sobre los métodos de trabajo japoneses. “Lo que, en cambio, no ha calado tanto son los valores que llevan aparejados. Y eso es tanto como tener un mapa pero no llegar nunca a pisar el territorio. Mientras sigamos pensando que ‘algo’ siempre es solo responsabilidad de ‘otro’, y esperemos que siempre ‘alguien’ se encargue de cualquier cosa que nosotros también podamos hacer, no estaremos preparados para trabajar a la japonesa”.