General Motors se cansa de Europa

General Motors abandona Europa tras 90 años. La decisión lleva tiempo gestándose y se ejecuta cuando Mary Barra cumple su tercer año al mando fabricante de Detroit. El tamaño importa a la ejecutiva, pero no en el sentido que se espera de la compañía que lideró durante 77 años la industria mundial del motor. Ser la más grande no es su prioridad, sino hacerla más pequeña para que sea más rentable en la era digital.

Así se entiende la decisión de vender las operaciones de Opel y Vauxhall al grupo que integra Peugeot y Citroën, por 2.300 millones de dólares. GM adquirió el fabricante alemán en 1929 por 33 millones de la época, tres décadas después de ensamblar su primer coche. Fue una máquina de generar efectivo en los años 1990. Eso le permitió competir con Toyota y sentó la base para crecer en Asia.

Pero las decisiones que se adoptaron en Detroit empezaron a dejar de funcionar. GM acumuló pérdidas en Europa por valor de 22.500 millones de dólares desde 1999, cuando Bill Clinton era presidente. Los ejercicios más complicados fueron los de 2008 y 2009, con 6.200 millones combinados, los años de la suspensión de pagos. La presión política para que se desprendiera de Opel fue enorme, porque no se quería financiar con dinero del contribuyente su rescate.

La marca no se va del todo del Viejo Continente porque deja a Cadillac y modelos como el Camaro

Aguantó y la mejora en las cuentas fue significativa a partir de 2012. El pasado ejercicio las pérdidas operativas en Europa fueron de 260 millones, frente a 810 millones en 2015. Sin el efecto del Brexit en el cambio del dólar hubiera acabado incluso en tablas. En cuanto a los ingresos, generó 18.700 millones. La cuota de mercado se estabilizó cerca del 6% desde 2012. Llegó a ser del 10% en 2000.

Ahí está precisamente el problema. GM presentó hace cinco años un plan de reestructuración para lograr que Opel fuera rentable de una manera sostenida en una década. Pero los esfuerzos para conseguirlo no fueron a ninguna parte, porque su cuota de mercado sigue al nivel más bajo tras el desplome. La conclusión es que el dinero y el tiempo que se necesitan no aportarán un retorno aceptable.

GM lleva años tratando de entender qué es lo que quiere ser en la industria global de la automoción. Ya tuvo que encoger en el proceso de reestructuración de la bancarrota. Ahí cedió el cetro a Toyota, que se lo acaba de arrebatar Volkswagen. Y así seguirán las cosas durante un tiempo, porque saliendo de Europa se reducirá un 10% el volumen de ventas del fabricante estadounidense.

En términos generales, a mayor tamaño, mejor economía de escala. Barra, sin embargo, apuesta por maximizar su rentabilidad a costa del volumen. La venta de Opel es el movimiento más radical hecho hasta ahora por la ejecutiva. Aunque tampoco se cierra la puerta del todo, porque quiere reconstruir su presencia en Europa con Cadillac y los modelos de alto rendimiento Camaro y Corvette de Chevrolet.

GM es ahora el tercer grupo de automoción mundial, con 10 millones de unidades vendidas en 2016. Es un volumen que nunca tuvo antes. Con la amputación de la división europea perderá una producción equivalente a 1,16 millones de unidades. La separación no será fácil, porque los ingenieros y diseñadores de la alemana Opel eran una parte integral en el desarrollo de nuevos utilitarios.

“Deberá tirar de los técnicos que tiene en China y Corea del Sur”, señalan desde IHS Automotive, como hace con Buick. Pero aunque pierde volumen y técnicos, las cuentas se beneficiarán de golpe con un incremento en el margen de beneficio. La lógica es simple. Concentra la carga en China, India y América del Sur, donde la expansión de la clase media le da más oportunidades.

“¿Si puedes conseguirlo en los países emergentes, por qué perder el tiempo con Europa?”, se preguntan los analistas. Ahí están los números. China registró un récord de ventas en 2016, con 3,87 millones de matriculaciones, tras crecer un 7,1% en el año. Es el mercado más valioso desde hace cinco años. La demanda, como señala Matt Tsien, presidente de GM China, es muy alta.

Mary Barra, y en particular Dan Ammann, el presidente de GM, han enfatizado que quieren concentrar las inversiones en las oportunidades que pueden ofrecer mayores retornos. Es un cambio radical en la manera en la que se llevó el negocio durante años en Detroit. La estrategia incluye iniciativas de movilidad, propulsión alternativa, conectividad, conducción autónoma y sistemas de coche compartido. GM adquirió hace un año Cruise Automotion, una firma de robótica.

En paralelo, va a ser muy disciplinada en la manera en la que destina el capital. Mientras apuesta por las camionetas ligeras pick-up y los todocaminos, porque aportan mayores retornos, recorta la inversión en los modelos donde el margen es potencialmente más bajo. Eso implica que los nuevos coches que se introduzcan en el mercado estadounidense no sufrirán cambios mayores en la arquitectura.

En este proceso para elevar la rentabilidad, la deslocalización de la producción en EE UU es también clave. Las operaciones se trasladan de las plantas de ensamblaje que tiene en el antiguo cinturón industrial hacia el sur del país, donde la presión sindical es menor. La mano de obra en Alabama y Tennessee es más barata que en Michigan y Ohio. También está asumiendo operaciones de México y Canadá.

GM vendió 3,63 millones en el mercado norteamericano, de los que tres millones corresponden a EE UU. Es más pequeño que China, aunque por ingresos es el más importante, con una cifra de negocio valorada en 119.000 millones sobre un total de 166.400 millones (sin Opel quedaría en 147.700 millones). Es también el más rentable, con un beneficio operativo de 12.050 millones.

Mary Barra forma parte, además, del grupo de empresarios que asesoran a Donald Trump. El sector fue objetivo de ataque del republicano, que asegura que Detroit volverá a ser “la capital mundial del motor”. A cambio de elevar la producción en EE UU, promete incentivos fiscales y menos regulación. Está por ver cómo este mensaje casa con la estrategia de GM.