Profesionalizar la empresa o morir

Sin necesidad de tener que acuchillar a nadie por la espalda, muchas pequeñas empresas viven también ese momento en el que su propio crecimiento les obliga a abandonar el romanticismo y los usos artesanos de los arranques para adoptar modelos más profesionales. Según datos de Spain Startup, sólo una de cada diez nuevas empresas españolas logra superar el tercer año de vida. "El emprendedor no suele tener grandes expectativas de ventas en los comienzos, y cualquier éxito, por pequeño que sea, es motivo de felicidad", señala Fernando Botella, presidente de Think&Action. Para Javier Megias, fundador y consejero delegado de Startupxplore, se trata de una etapa en la que el nuevo empresario todavía no ha despejado muchas de las incertidumbres que rodean a su negocio, como si hay alguien dispuesto a pagar por su producto, "o si su solución es la correcta y tiene todo lo necesario".

Eficiencia ante todo

Pero a medida que se resuelven esas incógnitas se precisan métodos más eficientes. "Una pequeña empresa puede sobrevivir siendo un poco pobre, pero no podrá crecer", opina Sébastien Chartier, cofundador del Salón MiEmpresa. ¿Cómo saber que ha llegado ese momento? "Cuando tienes más demanda de la que puedes cubrir, sabes más que el propio cliente sobre sus problemas y tu negocio empieza a ser escalable", resume Megias.

Eso sí, advierte este experto, a la hora de dar el salto no conviene precipitarse. "Mueren muchas más compañías por escalar demasiado pronto que por hacerlo tarde". Contratar con ligereza es uno de los errores que suele cometer el empresario novato. Según un estudio de Jobandtalent, fichar a la persona equivocada le puede acabar costando a una pyme hasta tres veces el salario de ese empleado fallido. Para el cofundador y consejero delegado de este portal de empleo, Felipe Navío, la falta de experiencia de estas empresas a la hora de contratar, unida a la escasez de tiempo y recursos económicos, hace que los procesos de selección sean "apresurados e incompletos", y que en ellos no se compruebe "ni las habilidades del candidato ni su encaje con la empresa". Antes de acometer cualquier incorporación, aconseja, "hay que asegurarse de que tenemos músculo financiero suficiente y de que ese nuevo trabajador servirá para conseguir más ventas, traer más clientes o ser más productivos".

Pero tomar ciertos riesgos será inevitable si se quiere crecer. De lo contrario, el proyecto podría morir de éxito. "Cuántas compañías se han caído porque han hecho una oferta brutal para el Black Friday y luego no tenían ni el servicio de atención al cliente ni el soporte informático necesarios para atender esos pedidos", dice Chartier. Hace falta "estructurar los procesos de la empresa, medir el resultado de cada acción y disponer de herramientas profesionales de gestión o facturación", continúa. ¿Vale la pena invertir recursos y esfuerzo en esas mejoras para una empresa de cuatro empleados? Según Chartier es difícil encontrar el equilibrio. "Pero pensar demasiado 'en pequeño' en el arranque puede salir caro a la larga, porque quizá el año próximo en lugar de cuatro sean 40".

Cambiar por arriba

El máximo responsable de la empresa es el primero que debe cambiar el chip. "No puede seguir siendo la persona que lo hace todo. Ahora tiene que dedicar mucho más tiempo a pensar 'en' la compañía que a trabajar 'dentro' de la compañía", explica Megias. Lo que implica delegar en otras personas las tareas que hacía antes. Los expertos coinciden en que esa sensación de pérdida de control es uno de los principales vértigos a los que se enfrenta el empresario que ve cómo su proyecto se hace mayor. El redimensionamiento también le provocará más de una noche de insomnio. Porque, ilustra Botella, "no es lo mismo caerse desde un primer piso que hacerlo desde un octavo".

A mayor tamaño, también mayor exigencia, algo que no todos llevarán bien. "A los empleados se les va a pedir más resultados. Y que te reclamen un mayor esfuerzo sostenido en el tiempo genera resistencias", asegura Botella. En el nuevo escenario no será fácil mantener ese "buen rollo que tenías con tu primer equipo, cuando no importaba quedarse hasta las 11 de la noche a trabajar con una pizzas, si hacía falta", recalca Chartier. Esos trabajadores que estuvieron desde el primer día serán esenciales en la nueva etapa, pero también pueden ser quienes mayores obstáculos pongan a los nuevos métodos. "Hay perfiles que son muy buenos para lanzar la compañía y otros que lo son para gestionarla, pero es difícil que coincidan en la misma persona", indica el cofundador de Salón Mi Empresa.

¿Se puede perder la esencia del proyecto por el camino? "Si crecemos demasiado rápido sin mantener aquello que nos hacía especiales y que representaba el valor base de la compañía, sin duda", comenta Megias. Para Chartier forma parte del proceso de evolución. "Es muy complicado mantener la filosofía y los valores de una empresa durante mucho tiempo. Muchas compañías de éxito, de esas que nacieron en un garaje, ya no tienen nada que ver con lo que fueron en sus inicios".