Exámenes para mejorar, no para castigar

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y en qué medida los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a los resultados y objetivos de la organización", expone Mario Cerón, director de proyectos globales de recursos humanos. Esa medición suele llevarse a cabo mediante las "evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales realizadas de manera periódica y sistemática en las que cada empleado repasa con su jefe su nivel de aportación a la empresa y se establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al futuro.

Cuestión de eficacia

Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de identificar objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y valores de la organización; establezca la arquitectura y despliegue en cascada del sistema de objetivos y conductas esperadas para cada uno de los departamentos e individuos, y los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y transparentes". Determinar las fuentes de información y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y claridad, completan esta receta.

Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayoría de estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas que esperar todo un año o seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal no tiene ningún sentido. El profesional necesita una retro­alimentación continua y mantener un diálogo abierto con su superior para poder resolver problemas y seguir creciendo", razona Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte, Miguel Ángel Pérez Laguna, HR business partner y fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo poder predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación como 'una instantánea en un momento determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un día soleado sin tener en cuenta que al día siguiente puede caer la más aparatosa de las tormentas".

La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los especialistas, manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo personal, al que me cae bien o mal", lamenta Oscar Massó, experto en marketing y estrategias digitales. Las arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan cosas como que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones, mientras que otras personas que a lo mejor han conseguido el 140% de sus objetivos del año pero son menos cercanas a ese mando tienen una mala evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del máster en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto recencia, por el cual se tiende a contar únicamente la última impresión del evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en el que suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo que sea te retrasas un par de días y en la evaluación consignan 'lento' aunque normalmente no lo seas", señala Carrión.

Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados, pero, en general, no saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un colaborador logra sus objetivos es útil para recompensarle, pero no permite orientar para el futuro. Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de desempeño, no le será posible anticipar qué podría ocurrir en escenarios venideros ni extrapolar esos patrones a otras personas".

Proceso objetivo

Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen métricas y sistemas de base científica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las matrices de talento, diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a las personas en función de su desempeño y potencial. En la esquina superior derecha estarán las "estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos apartados; mientras que los empleados que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo están adquiriendo papeletas para su finiquito. Esa información servirá para diseñar planes de desarrollo específicos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su perversión. Juan Carrión cuenta que algunas empresas establecen cuotas y hacen una distribución forzada de su plantilla para poder cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro personas del departamento van a ir a la casilla que da acceso a las promociones o a los planes de sucesión, se está fomentando que los compañeros compitan entre sí en lugar de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite desagradable en lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener retroalimentación de su jefe que debería ser. "Es un error planteárselo como un examen o una nueva entrevista de trabajo que haya que superar", dice Blanco. ¿Cómo debería entonces preparar un empleado su evaluación? "Trabaja bien todo el año y reza porque haya a tu lado un jefe que sepa observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el modelo tiene una escasa incidencia en la motivación de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras entre evaluado y evaluador.