La importancia de un gran ‘número dos’
Un segundo ejecutivo en el organigrama proporciona tranquilidad y continuidad
¿Dónde estaría el lunático de Don Quijote sin Sancho Panza para intentar devolverle a la Tierra? ¿Habrían sido las habilidades deductivas de Sherlock Holmes tan sagaces y certeras de no contar con el doctor Watson para confrontarlas? La ficción está repleta de extraordinarios segundos de abordo. Fieles y eficaces escuderos que complementan al líder, le acompañan, le aconsejan, le ayudan a levantarse cuando cae y comparten con él una misión. En su relación llegan a conformar un todo, una unidad bicéfala en perfecta armonía. Y esto que pasa en las novelas y en las películas, también ocurre en las empresas.
"El número dos es una posición clave para una empresa o departamento porque la complejidad del entorno y de los propios negocios hace necesaria la existencia de figuras que complementen y aporten al líder", señala Samuel Pimentel, presidente de Ackermann Beaumont Group. Buena parte del trabajo de búsqueda de directivos de esta firma de cazatalentos está dedicada precisamente a encontrar números dos y tres para las compañías. ¿Las cualidades que buscan en estos perfiles? "Profesionales de referencia en el mercado, con una visión global de la organización y buenas habilidades relacionales", enumera Pimentel.
Una vez en su puesto, el lugarteniente puede ayudar a su jefe de muchas maneras. "Casi todos los jefes tienden a tener a alguien cercano y de confianza para compartir el peso de las responsabilidades y mejorar la toma de decisiones. Son personas en las que se descargan muchas tareas y, con frecuencia, ejercen de paño de lágrimas del líder cuando hay problemas graves", comenta Juan San Andrés, consultor en productividad, organización y factor humano. Tender puentes entre la cúpula y el resto del equipo o asumir las funciones del número uno cuando éste se encuentra ausente o atendiendo otros asuntos son otros de los servicios que se esperan de esta figura.
El número dos puede tener reconocidas sus funciones en el puesto, como en el caso de los directores adjuntos, o serlo de facto o de manera informal. Jaume Gurt, director de Organización y Desarrollo de Personas de Schibsted España, recuerda que es habitual que el director general se apoye en alguno de los responsables de área como persona de confianza. "Algo muy útil en los consejos de dirección porque cuatro ojos ven más que dos", destaca. La dificultad que implica este doble papel, puntualiza Gurt, "es saber desdoblarse y recordar que los intereses de la compañía están por encima de los de su departamento".
Sagardoy: de tal palo...
No es fácil asumir la presidencia de un bufete de abogados cuando tu predecesor ha sido Catedrático de Derecho del Trabajo durante 40 años y ha ayudado a redactar el Estatuto de los Trabajadores. Y menos si se trata de tu propio padre. Por eso, antes de tomar las riendas de Sagardoy Abogados en 2010, Íñigo Sagardoy había pasado por todos los escalones del negocio familiar que fundó su padre Juan Antonio tres décadas antes. Desde becario, cuando se incorporó en 1994, hasta socio director, ya como segundo al mando, desde 2005. "Todos estos años de aprendizaje junto a mi padre han sido fundamentales para ir conociendo bien la profesión, el trato a los clientes, el compañerismo y lo que significa en esencia ser abogado", subraya.
A sus 81 años, Juan Antonio Sagardoy ocupa la Presidencia de Honor. Asegura que su hijo y él tienen estilos de liderazgo similares en lo esencial: "ganarse a los demás por el buen trato y sentido de la justicia más que por la vía autoritaria". No obstante, admite Íñigo, recoger ese legado es una tremenda responsabilidad "porque mi padre es sinónimo del Derecho del Trabajo en España". Eso sí, agrega, una responsabilidad compartida con los demás socios de la firma, "con quienes siempre hemos tomado en consenso las decisiones en momentos difíciles o estratégicos". Porque, concluye, "ningún responsable de una empresa debe ser un lobo solitario o fracasará".
Lo ideal es que el primer y segundo ejecutivo no respondan a perfiles idénticos, sino que se complementen para que cada uno cubra las carencias del otro. "Es frecuente que el líder tenga un perfil emprendedor e innovador, con una fuerte orientación a resultados; podríamos hablar de él como de un 'conquistador'. Su número dos idóneo sería un alter ego que le aportara control y objetividad, que tuviera capacidad para detectar y diagnosticar posibles problemas y le diera un punto de vista diferente. Es decir, un 'colonizador' que siembra y saca partido de los logros conquistados", resume Pedro Checa, director general de Carreras de Right Management. Una buena química personal entre el líder y su mano derecha será imprescindible. Prudencia, lealtad, discreción, paciencia, respeto mutuo y libertad para cantarse las verdades serían otros ingredientes esenciales de esa pócima.
En años recientes, Banco Santander, Inditex o Telefónica han visto cómo, por diferentes motivos, el hasta ese momento número dos de la organización se convertía en su primer ejecutivo. Ana Patricia Botín, Pablo Isla y José María Álvarez-Pallete sucedían en el cargo a tres figuras icónicas de la empresa española. Y un cambio de ese tenor no puede improvisarse. Para que salga bien debe planificarse cuidadosamente durante años, con el líder ejerciendo como mentor de su futuro sucesor, preparándole para cuando llegue el momento. Se trata de lograr "una trasferencia de conocimientos, cultura y estrategia que garantice la continuidad y el éxito en el futuro", explica Pedro Checa.
Algo que, en opinión de Alfonso Jiménez, miembro de la junta directiva de la Asociación Española de Directivos (AED), no siempre sucede. "Las empresas españolas son claramente deficitarias en cuanto a planes de sucesión. Si, por ejemplo, el estilo del número uno es muy paternalista, será muy difícil que surjan candidatos dentro de la organización a los que él apoye".
Competencias
Este directivo considera que un verdadero plan de sucesión debe construir un poderoso paquete de competencias alrededor del delfín, "reforzando aquellas en las que sea más débil y que serán importantes para su gestión". Además, Jiménez recomienda que entre el líder y su futuro reemplazo haya una cierta distancia generacional, "idealmente, entre 10 y 15 años. Porque el mundo es cambiante y se necesitan soluciones nuevas".
Aunque un exceso de prisa por alcanzar la cima podría ser fatal para cualquier número dos. Invadir el terreno del jefe, provocando que se sienta observado o cuestionado, no suele ser buena idea. "Si es demasiado ambicioso o impaciente, su posición de privilegio peligrará porque nadie quiere a su lado a un número dos del que tenga que protegerse", advierte Juan San Andrés. La tentación puede ser, entonces, elegir como segundo a alguien sin brillo que no represente una amenaza. Pero eso, afirma Samuel Pimentel, solo lo hacen los directivos mediocres. "Los grandes ejecutivos te dicen: 'quiero a alguien que sea mucho mejor que yo; o, al menos, que lo sea en algunos aspectos'. Y es que al final, añade este cazatalentos, "el segundo será fabuloso en la medida en que el primero también lo sea. Dime con quién andas y te diré quién eres".
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