La revolución llega a las cúpulas del Ibex

Poco a poco, una de las generaciones de directivos más carismática en la historia empresarial, aquellos nacidos en la década de 1940, empieza a decir adiós. Esta semana se anunciaba el relevo de Isidre Fainé al frente de Caixabank por Jordi Gual y la anterior, la sucesión en OHL, donde Juan Miguel Villar Mir cede el testigo a su hijo. Estos cambios se suman a los producidos en las cúpulas de Telefónica (José María Álvarez Pallete), Repsol (Josu Jon Imaz), Banco Santander (Ana Botín), El Corte Inglés (Dimas Gimeno) o Banca March (Juan March), entre otros. Un terremoto empresarial sin parangón en menos de dos años.

La gran empresa española ha vivido hasta ahora una situación anómala ya que la permanencia en el cargo de la generación directiva saliente ha sido extraordinariamente prolongada. “Cuando comparas el Ibex con otros grandes índices europeos, la rotación es muy baja. Esto se explica en parte porque aquí hemos tenido un grupo de ejecutivos, todos de la misma quinta, extraordinario”, explica Stefano Salvatore, director general en España de la firma de servicios profesionales Heidrick & Struggles. Este experto en fichar directivos cree que los relevos se han acelerado ahora por una cuestión de edad, por la presión de nuevos accionistas y por la mejora de las prácticas de gobierno corporativo. Salvatore, sin embargo, reconoce que el mundo en general, y el de los negocios en particular, ha cogido una velocidad extra que está forzando a realizar cambios en los puestos de responsabilidades. “Vivimos hiperconectados y hay más volatilidad e incertidumbre que nunca. Hay que hacer frente a desafíos globales que hace 35 años, cuanto esta generación accedió al mando, no existían”.

Los relevos se están haciendo en clave interna, con gente de la casa

La renovación en las cúpulas es un proceso lento que todavía no ha calado en el resto de estructuras directivas. Un estudio de Spencer Stuart señala que las compañías españolas, con una edad media de 60 años, cuentan con los consejos más envejecidos entre las principales economías europeas y anglosajonas, tan solo superados por los grupos suizos. “Que la gente deba abandonar sus funciones cuando llegue a una determinada edad no tiene ningún sentido. Hay directivos que con 80 años suman a su experiencia ganas y facultades. El problema viene cuando la gente se hace mayor, no se da cuenta y se aferra al cargo. Ahí es cuando las empresas deben contar con herramientas que promuevan el cambio”, dice Josep Tapies, profesor de estrategia de IESE.

Planes de sucesión

Las modificaciones en las normas de gobierno corporativo promueven que las empresas cuenten con planes de sucesión. Sin embargo, algunos de los últimos cambios se precipitaron por el fallecimiento del presidente. “En Estados Unidos es habitual que las compañías planifiquen el cambio de liderazgo con bastante tiempo. En España los planes de sucesión no son muy habituales porque en nuestra cultura estos planes se perciben como una amenaza. El primer ejecutivo suele pensar: mejor que no empiecen a sonar nombres de mis posibles sustitutos”, indica Carlos Losada, profesor del departamento de dirección general y estrategia en Esade, además de exconsejero de varias compañías cotizadas como Gas Natural.

El adiós de esta generación de directivos, sin embargo, no está siendo inmediata. Varios de los primeros espadas que han cedido su puesto en los últimos años siguen manteniendo cargos de responsabilidad en sus compañías. El propio Fainé mantiene su poder ejecutivo desde la Fundación La Caixa, que es dueño del holding industrial Criteria (con participaciones en Gas Natural, Abertis, Suez, Saba o Cellnex) y propietaria del 47% de Caixabank. En el caso de César Alierta, expresidente de Telefónica, el poder ejecutivo que conserva no es equiparable al de Fainé, pero sigue formando parte del consejo de administración de la operadora y además preside su fundación. Antonio Brufau, por su parte, se ha apartado de las funciones ejecutivas, pero sigue presidiendo Repsol. “No lo veo como algo negativo. Es enriquecedor para las empresas conservar a gente de prestigio. El reto es para el nuevo directivo, que deberá escaparse de la herencia de su antecesor y marcar su propio liderazgo”, según Salvatore. Esta opinión es compartida por el profesor Tapies: “El me voy pero me quedo tiene sus ventajas e inconvenientes. Si mantengo la vinculación con la empresa para ayudar es algo fantástico, pero si lo hago para interferir desde la sombra puedo causar problemas”.

Esta semana Isidro Fainé ha cedido la presidencia de Caixabank a Jordi Gual

La estructura de propiedad de muchas empresas españolas, con accionistas de control, facilita que el nombramiento del sucesor sea en ocasiones competencia casi exclusiva del ejecutivo que se va. El propio Villar Mir anunció la elección de su hijo en la junta de accionistas sin que figurase en el orden del día. “El dedazo siempre va a existir en compañías familiares o pequeñas. Pero hemos avanzado mucho en este sentido. Las empresas que de verdad quieran marcar la diferencia y ser globales deben seguir escrupulosamente las mejores prácticas de gobierno corporativo”, asegura el director de Heidrick & Struggles.

Todos los relevos que se están produciendo son en clave interna con gente de la casa. “Tiene cierta lógica. La complejidad de las compañías hace que traer gente de fuera tenga un coste de adaptación mayor”, argumenta Losada. Para este profesor de Esade el directivo que asume ahora la primera línea de combate debe reunir una serie de características. “Tienen que gozar de capacidad de adaptación, de aprendizaje, lo que exige humillad. También se requiere una actitud proactiva para adelantarse a la realidad así como una visión sistémica para saber cómo afectan sus decisiones a todas las áreas de negocio. En el plano personal se necesita gente dura y equilibrada, capaz de aguatar la presión”.