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“Mi papel es llevar a Seat a una fase de crecimiento”

El presidente de Seat afirma que la conectividad marca el camino en la industria del automóvil

Luca De Meo en la sede central de Seat en Martorell (Barcelona).  
Luca De Meo en la sede central de Seat en Martorell (Barcelona).  

Luca De Meo (Milán, 1967), presidente de Seat desde el 1 de noviembre de 2015, es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Luigi Bocconi (Milán) y ha desarrollado su carrera en Renault, Toyota, Grupo Fiat y Grupo VW. Sustituye a Jürgen Stackman, ascendido a vicepresidente mundial de VW Turismos en pleno escándalo de las emisiones de la marca alemana. Y recibe de quien ha sido probablemente el mejor presidente de la historia de la marca española unos beneficios de seis millones de euros en 2015, que se han disparado a 54 (+64%) solo en el primer trimestre de 2016, el mejor resultado desde 2001. De Meo, aficionado a la música electrónica (en la entrevista lucía la pulsera del Primavera Sound) es un ejecutivo afable que rompe barreras desde el primer momento tuteando en un buen castellano a su interlocutor.

Pregunta. ¿Qué opinión tenía de España antes de venir?

Respuesta. Para un italiano España es un país hermano, amigo y culturalmente cercano. En 15 días me sentía como en casa.

P. En su carrera ha pasado por Renault, Toyota, Fiat, VW y ahora Seat. ¿Qué diferencias ha visto en la gestión de cada país?

R. Entre Italia, España y Francia no veo diferencia. Entre las escuelas del norte y el sur, sí. Los alemanes son muy estructurados y trabajan a largo plazo, como los japoneses. Y los latinos más creativos. Pero lo fantástico de Europa es esa diversidad de culturas que hay que preservar. Cuando entré en VW, Martin Winterkorn (anterior presidente) me dijo algo que no se me olvida: “La combinación entre el rigor y la ingeniería alemana, y la creatividad y pasión latina es un arma letal”. Estoy convencido de que es verdad. Seat tiene influencia alemana pero es latina, una mezcla interesante.

P. ¿Qué percepción tenía de Seat antes de llegar?

R. Trabajé con el equipo de Seat en VW, conozco la marca y su desarrollo, a veces bueno y a veces malo. Intelectual y estratégicamente, el reto más importante es potenciar la imagen. Venimos de años de emergencia, luego de recuperación, gracias al León, y estamos en fase de consolidación. Mi papel es llevar Seat a una etapa de desarrollo y crecimiento.

P. ¿Cómo piensa hacerlo?

R. Hay que construir una base más solida de productos y afinar la marca sin perder lo que tenemos. Los clientes saben que somos parte de VW y tenemos tecnología, calidad, buen diseño, precios competitivos. Pero para el futuro no es suficiente. El mercado está cambiando mucho, llega la electrificación, la conducción autónoma y conectada, los servicios de movilidad. Y se empiezan a aceptar otras formas de uso y propiedad del coche. Cuando hay una ruptura del mercado tenemos que empezar de nuevo y aprender.

P. ¿Qué opina ahora de Seat?

R. Nuestra ventaja es que somos una empresa pequeña y ágil. El personal está muy orientado a buscar soluciones y debemos impulsar esa energía para marcar la diferencia. Después de seis meses soy más optimista. Veo capital humano para crear valor.

P. Desde que VW adquirió Seat hace 30 años se han sucedido los cambios de directivos, cada cual con sus ideas, y los bandazos estratégicos. ¿Hay sitio en el grupo VW para que tenga una personalidad y valores diferenciados?

R. El grupo nos pide rentabilidad y el posicionamiento de la marca es un discurso más cualitativo: nadie va a forzar a nadie a estar en un rincón.

P. ¿Pero cual es el hueco?

R. Seat era más deportiva y ahora debe ser accesible y tener coches más emocionales. Ya lo logramos con el León, un buen ejemplo para mí. Otra cuestión es la propuesta de la marca como experiencia para el cliente. Podemos diferenciarnos en lo que se refiere a la conectividad, la oportunidad de crear más valor. Es como pasar del iPod al iPhone, entrar en el mundo digital. Si lo hacemos bien podemos definir un ecosistema en torno al producto.

P. Con todas las marcas buscando que sus coches sean un segundo iPhone, ¿qué servicios específicos ofrecerá Seat?

R. Hay que ver cuál es el ecosistema e integrar el coche en el mundo digital: movilidad, nuevos canales de ventas, etcétera. La segmentación del mercado será más compleja y hay que aprovecharla. Estamos definiendo soluciones comerciales más modernas en Seat.

P. ¿Cuándo se verán?

R. Los ciclos del automóvil son lentos, pero en dos años habrá cosas en producto, diseño… Seremos mucho más valientes y vamos a invertir en una Seat innovadora.

P. En 2015 volvieron a beneficios. ¿Qué falta para que sean sostenibles y suficientes para renovar los modelos y ampliar la gama?

R. Nunca en la historia de Seat ha habido una ofensiva de producto como ésta. Con los modelos actuales cubrimos el 50% del mercado y con los nuevos el 80% y estaremos en los segmentos que crecen. Los SUV como el Ateca son para mí la base y aumentarán el potencial en Europa.

P. ¿En qué países?

R. En Alemania estamos bastante bien y tenemos la masa crítica: vendemos 60.000 unidades, muchas de gama alta tipo Cupra. Conozco bien Francia e Italia, son mercados muy ricos y la gama futura nos da potencial. Reino Unido es complicado, pero con 50.000 unidades podemos empezar a invertir en oficinas y marketing.

P. ¿El objetivo es llegar en los tres países a la cuota de Alemania?

R. La base es tener éxito en Europa. Pasar del 1,5% al 3% del mercado es suficiente bocadillo para que a Seat le cueste tragarlo.

P. Ese 3% son más de 400.000 coches solo en Europa. ¿Con que cifra estaría cómoda Seat en 2020?

R. Si das una cifra y no llegas eres un perdedor. La clave es lograr el 5% de cuota en las categorías donde estés, porque así existes y estás siempre en la ‘lista de la compra’. Cada nuevo modelo debe llegar ahí. Y si hablamos de productividad, en 2015 hicimos 480.000 coches en Martorell, un 60% más que hace cinco años y la planta es competitiva.

P. ¿Cómo es su relación con los sindicatos en España?

R. Matías Carnero (UGT) y Rafa Guerrero (CC OO) son muy profesionales y conocen los operativos y estrategias. Es una cooperación abierta y podemos discutir, pero funciona. Es un placer trabajar con ellos porque compartimos objetivos: una Seat competitiva para llevarla a una fase de crecimiento.

P. ¿Qué aportará el Ateca?

R. Estamos sorprendidos. Tenemos ocho millones de visitas y 500.000 configuraciones en la web antes de lanzarlo, lo nunca visto en Seat. Habrá clientes nuevos que dirán “no he tenido un Seat, pero éste lo voy a comprar”.

P. ¿Fabricando en Chequia tienen margen de reacción si se dispara la demanda?

R. Habría que luchar, pero sería un ‘problema’ maravilloso’.

P. México es un mercado importante para Seat. ¿Podrían utilizar factorías de VW para hacer algún modelo allí y evitar aranceles?

R. Industrialmente México es la opción más lógica y sencilla. Pero la oportunidad es Europa.

P. ¿China está olvidada?

R. No se plantea. Hay 75 marcas compitiendo y solo se puede estar si se produce allí.