Adveo se repliega para salvarse

Un nuevo equipo directivo intenta, desde septiembre de 2015, enderezar el rumbo, en especial el de la división española, que sufrió un bajón espectacular al pasar de aportar 400 millones en ventas a poco más de 130 el año pasado. Su contribución al resultado de explotación ese ejercicio fue de 15 millones en negativo. “Eso generó un desgaste en la imagen de la compañía. Era bastante evidente que había que restablecer la estructura para la dimensión y la rentabilidad de la empresa” reconoce el consejero delegado Jaime Carbó. El 30 de abril firmó 80 despidos y se terminaron los contratos temporales.

Carbó, exconsejero delegado de Deoleo y de Ebro Foods, está acostumbrado a lidiar con los problemas. Diseñó un nuevo plan estratégico con el que espera devolver la alegría al balance de Adveo. Su receta: reordenar, vender la parte del negocio que no es rentable, reducir la deuda y recuperar el prestigio perdido. Estas semanas su proyecto pasará la reválida del mercado: Adveo ha lanzado una ampliación de capital de 60 millones y sólo tiene asegurada la suscripción de 9,4 millones por parte de los accionistas. El resto tendrá que ganárselo a base de convencer con su plan de negocio.

Los problemas vienen de muy atrás. Adveo está controlada en un 32% por tres ramas familiares descendientes de los fundadores de Unipapel, que en 1976 unieron sus respectivas firmas: Bezares (dueños de la riojana Papyrus), Moreno de Tejada (que controlaban la madrileña Segundo Moreno) y Muguerza (Vascongada de sobres). El fondo de inversión QMC tiene otro 11%. Visto el poco futuro que tenía la fabricación en Europa de material de oficina, la firma pasó aceleradamente a convertirse en distribuidor mayorista de productos (tiene 45.000 referencias en su catálogo, desde pantallas de ordenador hasta máquinas de café, refrescos, bombillas, bolsitas de té o papel higiénico). Pero tropezó con operaciones poco meditadas. En 2009 adquirió la empresa de consumibles para impresoras Adimpo y dos años después se hizo por 192 millones con la división europea de Spicers (dueño de las marcas Calipage y Plein Ciel, los primeros en los mercados británico y francés).

Con la última adquisición añadió 25.000 nuevas referencias a su cartera de productos pero obsesionados con crecer, se habían excedido en endeudamiento: su apalancamiento el pasado diciembre era de 305 millones (de los cuales 127 de deuda financiera neta, seis veces su resultado de explotación). Aún así, Carbó reconoce una “enorme visión estratégica” del consejo de administración. “Tomaron decisiones difíciles en momentos acertados”. Entre ellas destaca una muy complicada: cuando anunciaron la venta a un fondo suizo de sus fábricas de Aduna (Gipúzkoa), Logroño y Tres Cantos (Madrid) por 16 millones de euros. Se desprendieron de su negocio original porque sabían que fabricar en Europa ya no les iba a funcionar.

Pasada esa fase, desde el cuarto trimestre de 2015 están aplicando la terapia de choque. Han renunciado a clientes no rentables, lo que durante el primer semestre de este año ha provocado una caída de ventas del 21%, especialmente en tinta y tóner. “Nuestro Ebitda sólo va a bajar en tres millones, y a cambio vamos a recortar 80 millones en deuda”, señala Carbó. Han empezado a instalar una nueva plataforma tecnológica para operar en Italia y Alemania —la implantación de un sistema único demasiado complejo para todas sus filiales en el pasado les pasó una enorme factura— y en dos años y medio, calcula su consejero delegado, la compañía se pondrá al día.

Algunos destellos indican que las cosas pueden cambiar. En España el negocio de suministro de material de oficina ha crecido en el primer semestre un 1,2%. Cerraron el primer trimestre como primeros en el mercado en tinta y tóner de HP. En Francia, aunque también han acusado el bajón de ventas, el resultado de explotación ha crecido un 16% y en Bélgica, Holanda y Luxemburgo la facturación avanzó un 5%.

La ampliación de capital es, para Carbó, la herramienta que les permitirá ver con otros ojos el horizonte. “El negocio evoluciona hacia pedidos más pequeños con un útil logístico distinto al que teníamos. Nuestros procesos han avanzado mucho, los pedidos que se hacen antes de la seis de la tarde están entregados en su destino la mañana siguiente”. Diez almacenes y nuevas medidas de eficiencia operativa están añadiendo clientes a su cartera. “Nadie hace lo mismo que nosotros, pero eso no significa que no tengamos competidores. Competimos y cooperamos a la vez. Hacemos entregas para clientes como Amazon en productos de baja y media rotación, ese es el reto de operar en multicanal”.

Su reto está en entender cómo va a funcionar la oficina del futuro. “Nuestro punto de encuentro, que antes era la oficina, es cada vez más distinto. Las personas ya teletrabajan, hay oficinas-almacén... tenemos que ir imaginando lo que van a necesitar”. También valora crear productos con marca propia. Pero lo primero es lo primero: poner la casa en orden.