El director financiero gana poder en la empresa

Los directores financieros de las empresas (CFO por sus siglas en inglés) han pasado de ser los guardianes de la cuenta de resultados a tener unas responsabilidades que trascienden la mera contabilidad y que les confieren una mayor influencia en las decisiones estratégicas de las compañías. Tras la dura crisis que estalló en 2008, la recuperación ha dado paso a una etapa de crecimiento llena de oportunidades. Pese a ello, los CFO siguen enfrentándose a numerosos retos como los cambios regulatorios constantes, la volatilidad, y la complejidad en la gestión con unos inversores que demanda resultados a muy corto plazo. Varios directores financieros de importantes empresas con negocio en España debatieron sobre estos asuntos la semana pasada en un encuentro que se celebró en la sede de EL PAÍS y que contó con el patrocinio de Accenture Strategy.

“El CFO, como figura clave en el apoyo a la actividad del consejero delegado, en la definición y análisis de la estrategia y en la distribución óptima de recursos debe tener una implicación total en las oportunidades y riesgos de la organización”, destaca Teresa Quirós, directora general financiera de Red Eléctrica. “Deben facilitar y apoyar la competitividad, la eficiencia, la ampliación de la base de negocio y la implicación de toda la empresa en las búsqueda del éxito”, añade Quirós. Esta opinión es compartida por Carlos Mijangos, director financiero de Sacyr: “El cometido de los CFO tiene más competencias que las puramente financieras y de administración y control. Participa en la toma de decisiones de los países donde se van a realizar las actividades, en la elección de los negocios que son o no estratégicos, o en los procesos de adquisiciones o desinversiones”.

Su labor a la hora de negociar la deuda ha salvado a muchas compañías

Accenture Strategy elabora un informe anual denominado High Performance Finance en el que analiza la situación de los CFO en todo el mundo. En la edición de 2015, los autores del estudio constatan que estos profesionales están tratando de asumir responsabilidades más amplías —el 75% afirma tener una posición de mayor influencia— en la transformación de la empresa y en la adopción y aprovechamiento de herramientas tecnológicas y digitales.

Nuevas tareas

“Estoy de acuerdo con la mayor influencia que tienen actualmente los CFO, ejerciendo un papel más de control de las operaciones y aplicando una mayor disciplina financiera en la toma de decisiones, tanto de inversión operativa como de expansión internacional”, sostiene José Aljaro, director general financiero y de desarrollo corporativo de Abertis. Para Fernando Martínez Albacete, director general financiero de PRISA, los CFO son una “pieza fundamental” en los procesos de asignación de recursos en las organizaciones, especialmente en un periodo como el actual en el que los medios disponibles son escasos. “Canalizar estos recursos hacia el crecimiento internacional ha sido y sigue siendo una prioridad para nosotros; mejorar nuestra competitividad ha sido una necesidad”, destaca.

La posición de estos profesionales en la empresa es privilegiada porque les permite ver el conjunto de las operaciones desde una atalaya, con una visión completa de todos los flujos (dinero, mercancías, información, personas, etcétera) que configuran el funcionamiento de la compañía. “Contribuir a optimizar la organización desde esta visión de conjunto es una función básica de los CFO en la actualidad”, señala Javier López Calvet, director financiero de Carrefour. “Muchas de las ganancias de productividad vienen del hecho de poder alinear los procesos desde el principio hasta el fin. La visión por silos es absolutamente improductiva, ya que un problema no detectado en origen es una fuente exponencial de bajo rendimiento”, agrega.

Desde su atalaya tienen una visión de conjunto de todo lo que pasa en las empresas

Esta visión de conjunto de los responsables del área financiera también es destacada por Miguel Orué-Echebarría, director general de finanzas de Vodafone: “El CFO debe ser el miembro del comité ejecutivo que en todo momento ayude a la organización a saber dónde está en relación con sus objetivos, sugiriendo diferentes alternativas para conseguir dichos objetivos”.

Hace unos años, los CFO no participaban en las decisiones estratégicas o en la transformación de los negocios. Simplemente valoraban las implicaciones financieras de las decisiones y buscaban los recursos y la financiación necesaria para llevarlas a cabo. Sin embargo, sus habilidades y su papel en las reestructuraciones financieras han asegurado la supervivencia de sus compañías, con lo que su estatus se ha visto reforzado. “Su papel actual es el de arquitecto de valor para el negocio y en su agenda aparecen conceptos como optimizar la estructura financiera, centrarse en la estrategia y en la transformación, liderar la revolución digital, orientar a futuro la gestión del rendimiento y desarrollar las capacidades financieras y el talento del área”, indica Sandra Monero, managin Director del área de finanzas de Accenture Strategy.

Otro de los aspectos que las empresas incorporan dentro de su agenda de crecimiento y competitividad es la de la transformación digital. No basta con parecer digital, hay que serlo realmente. En este transformación, los CFO también tienen un protagonismo importante. “El director financiero actual tiene que hablar digital, debe tener una visión global del impacto de las tecnologías digitales en la rentabilidad que puede proporcionar la inversión y en la agenda de eficiencia y de crecimiento de la compañía”, explica Sandra Moreno, de Accenture. Teresa Quirós, de Red Eléctrica, comparte esta idea: “La transformación digital es una realidad en la sociedad actual y determina la vitalidad y la modernidad de las organizaciones actuales. No es una opción no tenerla en cuenta en las empresas y el área financiera debe apoyar esta transformación”.

El nuevo entorno económico supone que ya no baste con políticas de ahorro de costes

El mundo financiero es cada vez más internacional y dinámico, y en buen medida la adopción de una determinada estrategia se toma en base a la evolución de esos mercados exteriores. “La transformación digital nos aporta más inputs para nuestra toma de decisiones y nos permite poder contemplar factores que minimizan nuestros riesgos en la gestión financiera de las compañías”, reconoce José Aljaro, de Abertis.

El desarrollo del Big Data y la utilización de capacidades analíticas predictivas sobre la información influyen de manera destacada en el rendimiento de las empresas y, por consiguiente, en el trabajo de los CFO. El director financiero de Carrefour explica que en su compañía la transformación digital, principalmente el comercio electrónico, ha significado un cambio importante en la organización ya que ahora es posible responder a las demandas de los clientes de forma más inmediata. “Adicionalmente, el cambio en los sistemas de información añade una cierta complejidad a esta transformación. Tampoco podemos olvidar los aspectos ligados a la seguridad informática, sobre todo aquellos que se refieren a la confidencialidad de datos y medidas antifraude”, puntualiza Javier López.

En el entorno económico actual, los modelos tradicionales de competitividad basados exclusivamente en la reducción de costes ya no son válidos. Ser competitivo ahora significa ser ágil, porque los cambios se suceden muy rápido, ser flexible, porque hay que dar respuesta a los retos del negocio; y además la estrategia debe estar alineada con los resultados. Esta situación plantea un reto a los CFO, que deben buscar el equilibrio entre la gestión de costes y la capacidad de crecimiento.

Equilibrio

“El director financiero debe proponer alternativas para crecer rentablemente. No se trata solo de reducir costes, sino de asignar recursos donde existe un mayor potencial de crecimiento rentable”, según Miguel Orúe-Echebarria, de Vodafone. Para Fernando Martínez Albacete, de PRISA, en los modelos económicos donde el negocio digital sustituye al negocio tradicional, sigue siendo clave la gestión de costes, centrada en la parte tradicional. “En relación con los nuevos desarrollos digitales la flexibilidad y agilidad de las estructuras son elementos esenciales. Los resultados también los son, pero hay que dar tiempo a que los nuevos modelos de negocio encuentren su sistema de rentabilidad”, dice.

La crisis ha enseñado que urge diversificar las fuentes de financiación

Tras la experiencia vivida durante la crisis, donde los grandes apalancamientos de muchas compañías enseñaron los peligros de una dependencia excesiva del crédito bancario, las compañías buscan ahora diversificar sus fuentes de financiación. “Las fuentes de financiación tradicionales no solucionan las necesidades de las empresas. Actualmente hay determinados productos (bonos, bonos convertibles, híbridos, colocaciones privadas) con un crecimiento notable en el mercado europeo, que son muy utilizadas por parte de las compañías”, explica Carlos Mijangos, de Sacyr.

José Aljaro, de Abertis, cree que tanto los bancos como las empresas han aprendido las lecciones de la crisis. “Hay que buscar financiación en los mercados de bonos internacionales, especialmente para emisiones grandes y a plazos largos. Esto implicará una mayor disciplina financiera y mayor transparencia en las sociedades, ya que hay que tener un rating que permita a los inversores identificar el perfil crediticio de la compañía y el tipo de interés a exigir en relación con dicho perfil. Eso ayudará a una mayor correlación entre riesgo financiero del emisor y coste de la dueda”, concluye Aljaro.