“La industria musical debe ligar al artista con su mercado”

En el verano de 2008, el gigante alemán de los contenidos culturales y la comunicación Bertelsmann vendió su parte en la discográfica Sony-BMG, que poseía a partes iguales con el grupo japonés, por 780 millones de euros. Dos años antes, la francesa Vivendi Universal había comprado su editorial BMG Music Publishing por 1.630 millones de euros. Con esto, Bertelsmann parecía haber salido totalmente del negocio musical: lo único que se quedó fue con los derechos de las grabaciones de una parte del catálogo europeo, alrededor de 200 artistas.

"Entonces parecía una locura", afirma Hartwig Masuch (Hagen, 1954), consejero delegado de BMG, la empresa que el grupo germano creó entonces para gestionar esos derechos. Ya no lo es: hoy la compañía administra 2,5 millones de derechos de 70.000 compositores y artistas y está presente en 10 países, entre ellos España. En 2014, la empresa ingresó más de 300 millones de euros y creció más de un 20% con respecto al ejercicio anterior. "Tenemos como objetivo cerrar 2015 con un EBITDA [resultado de explotación antes de intereses y amortizaciones] entre 90 y 100 millones de euros", explica.

"Al igual que otras compañías, a principios de los 2000 en Bertelsmann nos preguntamos ¿qué pasa aquí? ¿cuál va a ser el cambio cualitativo de la tecnología digital y de Internet?", recuerda. "Nosotros abrazamos la digitalización muy pronto: invertimos en AOL Europa, en Lycos Europa, firmamos un acuerdo con Napster... Nuestra competencia no hizo lo mismo: dijeron "Uh, esto nos da mucho miedo". Las primeras operaciones del grupo alemán parecieron justificar ese miedo. Su acuerdo con Napster le obligó a pagar una factura de 287 millones de euros a la Asociación de la Industria Discográfica de Estados Unidos (RIAA, en sus siglas en inglés) por piratería. Pero perseveró. 

El modelo impulsado por BMG vende música, más que discos. "El cambio digital permite a los artistas entrar en el mercado por su cuenta", explica. "Pero a las compañías no les gustaba la idea perder el control sobre sus cadenas de distribución, de quién tiene la potestad de vender música a la gente. Así que la competencia decidió apostar por la digitalización para reducir costes, con lo que los márgenes de beneficios se hicieron enormes. Nosotros, en cambio, dijimos que esto no se iba a quedar así: si no compartíamos el dividendo digital con los artistas, estos se iban a marchar. Y esto, por ejemplo, es lo que ha pasado hace poco con Jay-Z, que ha fundado su propio servicio de streaming (servicio de música online). Desde el primer día tuvimos claro que íbamos a crear un sistema completamente diferente, con un nuevo enfoque y una nueva filosofía. Tener a 20 personas alrededor de una mesa decidiendo qué hacer con las vidas de otras personas no mejora las cosas, y la industria tradicional está obsoleta si pretende seguir pensando así".

Para Masuch, el haber empezado prácticamente desde cero ha sido fundamental para construir ese nuevo paradigma. "En Sony-BMG nos dimos cuenta de que era muy difícil cambiar totalmente de rumbo una organización con 3.000 o 4.000 empleados totalmente enraizados en el antiguo modelo, en la que el consejero delegado ganaba más que el de Mercedes-Benz", relata. "Así que antes de penar con el cambio preferimos irnos y forzarles a cambiar. El problema es que los que se han dado cuenta de que tienen que cambiar son los que están arriba del todo, y, claro, no van a decir: "Hombre, en BMG Hartwig gana mucho menos que yo, quizás sea ese el camino". Van a pensar: "lo que hay que hacer es, con 1.000 empleados, lo que hacíamos con 5.000". Y eso golpea en la línea de flotación de lo más importante que debe hacer la empresa: ofrecer a la comunidad creativa la capacidad de hacer posibles sus ideas, eso es por lo que te paga".

El nuevo modelo de negocio es otra cosa, considera. "Lo que quisimos ser, lo que somos, es un proveedor de servicios que permite a los artistas conectar con su mercado", afirma. "Nuestro objetivo es vender un repertorio de forma consistente y global, a un escenario en el que la demanda digital está muy fragmentada". Un escenario en el que, además, los actores cambian constantemente. "Hace dos años estaba claro que Apple era la dueña del mercado", recuerda. "Pero hoy iTunes está acabado; muy poca gente compra ya canciones. Ahora los nuevos jugadores son Spotify, Weezer, y un montón de pequeñas empresas locales de streaming".

Esto ha llevado a BMG a buscar negocio en todos los ámbitos. En septiembre del año pasado, la empresa firmó un acuerdo con la empresa de radio digital Pandora, mientras que en marzo sacó adelante un pacto con el gigante chino de la distribución en Internet Alibaba. "No todos los negocios tienen por qué funcionar", explica Masuch. "Pero el mandato que tengo de mis artistas es maximizar sus ingresos. Sé que nuestros clientes no están satisfechos al 100% con los acuerdos existentes ahora, así que no podemos sino buscar todas las opciones legítimas que hay en el mercado. Es enormemente complejo, pero no tenemos que gestionar esa complejidad; solo hay que alimentarla".

Para Masuch, el doble golpe de la crisis económica y el ascenso de Internet ha encogido el mercado de la música, pero lo ha hecho mucho más resistente a las recesiones del futuro. "No es lo mismo que cuando había una plataforma física", considera. "Uno puede dejar de comprar un disco, pero las radios tienen mucho más difícil tomar la decisión de dejar de emitir música; y lo mismo pasa con los servicios de streaming. Además, el mercado móvil no deja de crecer, y con él la música por Internet".

La importancia del mercado móvil se hace especialmente evidente en los mercados emergentes. El consejero delegado del grupo Bertelsmann, Thomas Rabe, declaró a la revista Billboard que "no se puede hacer dinero vendiendo música en formato físico en países como China". "Es imposible. Crear redes de distribución es demasiado caro", confirma Masuch. "¿Cómo vas a gastar millones de dólares para poder mandar dos discos de Bryan Ferry de Moscú a Vladivostok?"

¿Cómo pretende BMG seguir creciendo? "Desde el principio, tuvimos claro que nuestra estrategia debía centrarse en hacernos con una posición en Estados Unidos", explica Masuch. "Porque es una columna vertebral para cualquier empresa que quiera ser un actor global en el sector. No solo por su importancia como mercado, sino también porque los productos estadounidenses se pueden vender en todo el planeta. Ahora nos queremos centrar en algunos mercados concretos, entre ellos el de la música en castellano".

El negocio de la música históricamente ha estado bajo las críticas de los propios artistas, que siempre se han lamentado de no recibir una parte justa de los beneficios. "Por un lado, había que pagar por la infraestructura de grabación y distribución, que es muy cara", comenta Masuch. "Pero, por otro lado, ya desde los años 50 la industria tenía muy arraigada la idea de explotar a los artistas. Gente joven, inexperta y con ganas de ser una estrella frente a empresarios muy listos, que querían ver hasta dónde podían llegar".

Otra revolución está en el fin de los mercados aislados. La próxima superestrella puede venir de España, o de EE UU, o de Corea del Sur, como el megaéxito Gangnam Style. "El concepto de superestrella va a ser mucho más amplio. Cualquier artista que tenga 50, 100 millones de reproducciones va a ser interesante".