“Si una novedad vale la pena, el cliente está dispuesto a pagarla”

Sami Kahale (El Cairo, 1961) tiene en sus manos un negocio complicado: es el consejero delegado de Procter & Gamble (P&G) para el sur de Europa, es decir, para España, Italia y Portugal. Es el responsable de que esta compañía, propietaria de decenas de marcas que copan los supermercados —desde el lavavajillas Fairy al champú Pantene—, mejore sus ventas en mercados golpeados duramente por la crisis. Además, la multinacional ha añadido en los últimos meses un nuevo desafío: la depreciación del euro, que provoca que, con el cambio de divisas, las ventas lleguen a la central de Estados Unidos mermadas, lo que está afectando a la cuenta de resultados global. La empresa facturó en su tercer trimestre fiscal, de enero a marzo, 18.142 millones de dólares, el 8% menos. Kahale, pese a todo, es optimista y cree que en España lo peor de la crisis ya ha pasado. Lo que no sabe es si la nueva reestructuración que prepara la matriz sobre la fabricación mundial afectará a las cuatro plantas que P&G tiene en España. "Se están estudiando todas las opciones", dice.

Pregunta. Antes era solo responsable de P&G para Italia y desde el año pasado asumió también España y Portugal. ¿Por qué?

Respuesta. La compañía decidió reorganizar su estructura y crear un cluster del sur de Europa, que incluye los tres países. Hace ocho meses que asumí ese nuevo cargo. Antes trabajaba en Roma, ahora suelo alternar una semana allí y otra en Madrid, con visitas en medio a Lisboa.

P. ¿Son España, Italia y Portugal mercados iguales?

R. Hay similitudes y diferencias. Los consumidores comparten muchos rasgos. Para empezar, en los tres países han atravesado una crisis larga y, de ahí, que busquen mejor relación calidad-precio. Además, los tres mercados se mueven hacia el mundo digital. La población tiene edades medias avanzadas: en España de 41 años y en Italia de 44 años. Sin embargo, el sector de la distribución es muy distinto en los tres mercados. Cuando miras la fragmentación, por ejemplo, hay grandes diferencias. Italia tiene muchos operadores y los tres mayores jugadores controlan poco más del 20%. En Portugal es donde más concentración hay, y dominan más del 60% de la cuota de mercado. Y España se sitúa en el centro, ya que las tres primeras cadenas tienen cerca del 44%. Además, las empresas de distribución son distintas en cada país. Mercadona, por ejemplo, solo está en España. Y los líderes de Portugal no trabajan fuera. Eso también provoca diferencias, sobre las tendencias de precios, la agresividad en la competencia...

P. ¿Y en cuestión de marcas hay muchas diferencias?

R. Las grandes marcas con las que competimos en los tres países, como las de Unilever o L'Oréal, están en todos los mercados. Y se suman las marcas del distribuidor de cada país. Ahí hay diferencias: los italianos adoran los productos de marca. En España también gustan, pero algunas empresas lo han hecho muy bien en la crisis, lo que ha permitido crecer a las marcas de los distribuidores.

P. Han puesto bajo su mando España, Italia y Portugal, justo tres de los países europeos más marcados por la recesión...

R. Sí. Pero soy optimista y acepto los retos como oportunidades. Además, tengo muchas esperanzas con España. De los tres países, es en el que más esperanza tengo y creo que va a crecer de nuevo. Es cierto que el problema del desempleo es grave, pero hay signos de mejora claros. La confianza del consumidor está creciendo y está cerca de la media europea. Con más confianza, hay más tendencia al gasto. El empleo sigue golpeado, pero parece que empieza a dar signos de mejora. El PIB también tiene buenas perspectivas. Creo que la reforma laboral y la reforma fiscal están empezando a dar resultados. En cuanto a Portugal, el PIB empieza a crecer, ya veremos. En Italia... hacen falta reformas. Están empezando ahora a hacer la reforma laboral, en una dirección similar a la española, pero la fiscal no ha comenzado. En este país todavía no se ha recuperado la confianza y la situación es más inestable. Es simple, para que un país crezca, hay tres claves: el consumo interno, las exportaciones y la inversión extranjera. Hay dinero ahí fuera, pero hace falta que el país sea capaz de atraerlo. Creo que España lo está haciendo bien en este sentido, aunque países como Reino Unido siguen por delante.

P. ¿El consumo está creciendo por fin?

R. Quiero pensar que lo va a hacer. Pero en las categorías en las que nosotros trabajamos dentro del gran consumo, las cifras todavía no crecen. Desde el punto de vista del volumen están estables. En términos de valor, en el sector todavía caen. Creo que los signos positivos que vemos en la macroeconomía todavía no han llegado al mercado. Pero espero que lleguen muy pronto.

P. A los consumidores les interesa ahora más el precio que la innovación en los productos, algo en lo que han centrado muchos recursos. ¿Cómo impacta eso en la compañía?

R. Creo que lo importante es poner las dos cosas juntas. No se trata de contraponer precio e innovación. Se trata de conseguir ofrecer a los clientes lo que quieren, y si merece la pena invertir en ello o no. Por ejemplo, los cepillos eléctricos. Son mucho más caros que los tradicionales. Pueden valer 20 o 30 euros. Pero ese mercado está creciendo en los últimos meses más del 10%. Son caros, pero la gente considera que merece la pena pagarlos. Nuestro trabajo es lograr innovación relevante, de calidad, y conseguir que nuestros fondos de innovación sean productivos. Mire el iPhone de Apple. Tiene un precio alto, incluso dentro de su categoría, pero una cuota de mercado muy grande. ¿Por qué? Porque han conseguido que los clientes consideren que vale la pena.

P. Tienen su sede en Estados Unidos, así que el dólar es su moneda central. Según los últimos resultados, el cambio a esa divisa está afectando a sus resultados. ¿Afecta eso a su estrategia?

R. Es cierto que en los resultados económicos se ha notado el efecto de la fortaleza del dólar. La facturación neta de la compañía se redujo el tercer trimestre un 8% en comparación con un año antes, afectada por el tipo de cambio. Pero creo que lo que hay que mirar es que nuestras ventas orgánicas mejoraron un 1%, con crecimientos en cuatro de los cinco segmentos que reportamos. En P&G trabajamos mirando siempre el medio y largo plazo, y las divisas son algo que van cambiando constantemente, por lo que nuestra estrategia no va a cambiar. Seguimos apostando por invertir en innovación y en crear valor.

P. En España tienen cuatro fábricas. ¿Piensan cerrar alguna?

R. La compañía está revisando su estructura de producción en todo el mundo. Está evaluando todas las plantas, también las españolas. Eso no significa nada, solo que se están estudiando todas las opciones en todos los países. Estamos a la espera de saber qué pasará.