“Una marca ‘premium’ como DS era necesaria”

Durante el último trienio, el grupo automovilístico francés PSA ha vivido un rally en el que no han faltado dificultades económicas, ajustes, reorganizaciones, cambios de dirección o la incorporación de un socio chino —Dongfeng—. Parece que las aguas se tranquilizan hacia una nueva etapa. De momento, han reducido las pérdidas en un 75%, al pasar de 2.227 millones de euros en 2013 a 555 el año pasado. Rafael Prieto, que se incorporó al grupo en 1989 y se muestra orgulloso de pertenecer a la generación del Peugeot 205, ha vivido de cerca esos cambios y ha protagonizado incluso alguno de ellos.

Pregunta. Parecen muchos cambios en tan poco tiempo, desde aquel sencillo: “Un grupo, dos marcas”.

Respuesta. La filosofía de esa frase nunca se ha eliminado. Se trata de mantener diferente lo que le llega al cliente y no repetir las cosas comunes. Resume una estructura matricial en cualquier multinacional. Además se toma la decisión en un contexto mundial con el mercado chino en auge y en nuestro encaje de marcas vemos la necesidad de lanzar una marca premium como DS. Y con las tres marcas ya estás obligado a hacer un enfoque muy claro de cuál es el territorio que debe ocupar cada una. Hay que cambiar métodos comerciales, modificar políticas en las marcas… Para evitar reinterpretaciones del mensaje distintas en cada país, el camino más corto era ir de la marca al país, en vertical. Y se crea una estructura de dirección única para garantizar que cada marca se despliegue y se desarrolle en su territorio sin injerencias. Todo eso en paralelo con una nueva PSA que, en menos de tres años, ha cambiado su gobierno corporativo, su estructura accionarial, ha reenfocado sus operaciones.

P. ¿Cómo están influyendo esos cambios en los resultados?

R. El grupo PSA presentó a principio de año sus resultados comerciales y acaba de presentar sus resultados financieros y en ambos casos se refleja el éxito del plan “Back in the race” [Vuelta a la carrera] introducido por nuestro CEO Carlos Tavares. El éxito de nuestra nueva política de producto (Peugeot, Citroën y DS) tienen su reflejo en unos resultados que, en ambos sentidos, muestran que volvemos a estar en la senda de los números negros con una proyección positiva para los próximos años.

P. Con la incorporación de Dongfeng ¿hay riesgos de que se desplacen a China desarrollos tecnológicos, centros de decisiones o I+D?

R. No tengo esa información, pero lo que está claro es que teníamos una asociación fuerte con Dongfeng por un periodo de 20 años. Y no sólo por la situación económica del grupo, sino con una visión a largo plazo, como la de muchos competidores, pasa por el éxito en el mercado chino que está en 20 millones de vehículos anuales y en un horizonte medio podría llegar a los 30 millones. El acuerdo seguía avanzando y en un momento dado el grupo decide dar un paso más. En cuanto a centros de decisión, ya tenemos algunos allí desde antes de la participación accionarial [Dongfeng tiene el 14%], porque es difícil atender especificidades en un mercado tan grande sin tener una aproximación e ingeniería cerca. Como los tenemos en América Latina, por lo mismo. Hay normas distintas de emisiones, etc.… y hay que acercar la I+D al terreno. Sin olvidar que PSA es el grupo con más patentes registradas en Francia en los últimos años.

P. Anuncian para 2015 un crecimiento en España superior al del mercado. ¿En qué se basan?

R. Porque el grupo PSA ha hecho un esfuerzo inversor como pocos constructores. La nueva era de los 8 en Peugeot, el Citroën C4 Cactus, Picasso... y luego DS, con un impulso comercial importante de una marca premium. Si no somos ambiciosos para crecer más que el mercado con esas circunstancias no estaríamos poniendo en valor el esfuerzo que hemos realizado durante estos años difíciles.

P. Asociaciones como Faconauto siguen criticando el alto coste de las instalaciones estándar al que se ven obligados en la red de concesionarios.

R. Faconauto habla de todas las marcas y yo hablo de dos casos reales. Todo el mundo se ha tenido que ajustar, al pasar de un mercado de casi dos millones de coches a otro que escasamente hace 800.000. Y hay que tener en cuenta también otros factores como Internet que ha pillado una fuerza muy grande. Hemos definido de forma conjunta la estructura y los recursos humanos, financieros y tecnológicos que tiene que haber en una concesión y racionalizarlos. Gracias a eso hemos conseguido reducir a la mitad las ventas necesarias para ser rentable.

P. El último modelo aprobado para su producción en España, el K9 de su planta en Vigo, conlleva ajustes salariales. ¿No se están alejando demasiado de países como Alemania y Francia y acercando a mercados como Rumania con repercusión en reducción del poder adquisitivo y el consumo?

R. Para que una multinacional de cualquier sector decida apostar por la fabricación en un determinado lugar, ha de ser competitivo. Y la competitividad en un sector como este tiene muchas variables, el coste de la mano de obra es importante, pero no el único. La economía española perdió competitividad durante la época del boom en cuanto a los costes salariales. Nosotros siempre hemos puesto encima de la mesa, con las organizaciones sindicales, la necesidad de encontrar un buen equilibrio. Es una negociación ardua, que necesita mucho esfuerzo, pero creo que PSA ha dado muestras, en sus dos fábricas en España, de transparencia y de diálogo abierto. Yo no creo que nos estemos acercando a Rumanía, ni muchísimo menos. Efectivamente, el coste de la mano de obra en Alemania y Francia es más alto, pero también el coste de la vida, y todo el mundo sabe que están perdiendo competitividad. Y a diferencia de otros lugares, la producción del automóvil en España sigue aumentando. Ha conseguido recuperar la novena posición en el ránking mundial. Otro factor importante es que el automóvil crea empleos indefinidos, de mucho valor añadido. Tenemos que seguir profundizando en la flexibilidad y en formas de contratación por explorar. Hay muchos mecanismos para mejorar la productividad y el sector del automóvil en España no ha llegado al óptimo nivel.

P. Se acaba el plazo de 18 meses de la Comisión Nacional de Mercados y la Competencia por las investigaciones abiertas sobre prácticas contra la competencia en el sector. ¿Qué cree que va a ocurrir?

R. Hay dos informes totalmente distintos: el que afecta a los distribuidores y que no puedo juzgar porque nuestras redes no están dentro de esas teóricas malas prácticas, y el que se ha impuesto a los fabricantes en base a una serie de acusaciones de terceros. Desde mi punto de vista, lo que se nos dice que hemos intercambiado no supone ni barreras, ni entendimientos, ni acuerdos en el mercado, sino que ha generado técnicas pro-competitivas, no anticompetitivas. Intercambiar determinados datos en una industria como la nuestra, donde las redes comerciales y la rentabilidad de los fabricantes han estado en números rojos durante el periodo inspeccionado, haría muy difícil entender que han sido prácticas anticompetitivas para aumentar el beneficio de las compañías.