“El problema en Europa es la falta de inversión en infraestructuras”

Cuando el consejero delegado de Alcatel-Lucent, Michel Combes, presentó en 2013 su plan estratégico, al que llamó Shift (cambio), su mensaje vino a ser el siguiente: confíen en mí y en mi equipo y denme un margen de tiempo para sanear la compañía. Necesitaba convencer a accionistas, acreedores y al mercado de telecomunicaciones de que sería capaz de transformar la gestión y la cultura corporativa y de conseguir los objetivos presentados: reducir su endeudamiento y costes, discernir entre las áreas vitales de negocio y las prescindibles, y, sobre todo, seguir innovando para aumentar la rentabilidad y la competitividad de la firma. Un semestre después, le queda mucho camino por recorrer, pero empieza a dar señales de que se está produciendo esa transformación, como refleja el diagnóstico presentado el pasado 6 de febrero, donde se advierten ciertas notas positivas del arranque de su plan estratégico bianual, basado en los resultados del último trimestre y su incidencia en el balance de 2013.

Alcatel-Lucent lograba resultados positivos por primera vez en dos años (un beneficio neto atribuido de 134 millones de euros para el último tramo de 2013), reducía su cifra anual de pérdidas (1.304 millones de euros, frente a los 2.011 millones de 2012), mejoraba su margen bruto, reducía sus costes fijos y anunciaba una ampliación de capital. También se apuntaba éxitos como la adjudicación del contrato de suministro de infraestructura de banda ancha en telefonía móvil 4G de Telefónica y su participación en el despliegue de infraestructuras similares de China Mobile y Sprint.

En esta entrevista, realizada en París antes de la inauguración del World Mobile Congress de Barcelona, Combes desgrana algunas de las claves de su estrategia de choque y deja patente su obsesión por el saneamiento de la compañía, porque necesita todos los recursos posibles para centrar sus esfuerzos en la innovación.

Uno de los activos de los que se ha desprendido es su división Alcatel Enterprise, en la que la firma china Huaxin tendrá una participación del 85%. ¿De qué otras áreas de negocio se deshará Alcatel? Combes no ofrece datos al respecto y se remite a su plan estratégico. “La aspiración de la compañía, tal y como quedó formulada en el plan, era recuperar un verdadero liderazgo en tres segmentos bien identificados: las infraestructuras IP, la nube [prestación de servicios y gestión de infraestructuras de redes virtuales] y el acceso de banda ultraancha, fijo y móvil”, afirma. “Hemos comenzado a alinear nuestros esfuerzos de I+D en esos segmentos y hemos relanzado la máquina de innovar, con socios como Qualcomm y otros que serán anunciados más adelante”.

“Las redes digitales son el sistema nervioso del futuro crecimiento”

El eje financiero del plan —el más urgente— consistía “en restablecer la situación financiera de la compañía, que incluía la refinanciación de la deuda, el aumento del capital, la reducción de la estructura de costes y la cesión de activos por valor de mil millones de euros”. Ahí “se inscribe la venta de la división de empresas a Huaxin, como se hizo antes con LGS Innovations en EE UU”.

Cuando se le comenta la dura competencia de las empresas chinas en el mercado de proveedores de infraestructuras de grandes operadores, Combes contextualiza: “Vivimos en un mundo competitivo, abierto y global, en el que Alcatel debe hacer frente a competidores de Europa, Estados Unidos, China, Corea… Somos el único actor con presencia en los tres grandes operadores estadounidenses: ATT, Verizon y Sprint. Y estamos presentes en todos los operadores chinos: China Telecom, China Mobile y China Unicom”. ¿Cómo mejorar la rentabilidad de esa presencia reticular y ese porfolio de clientes? “Hemos decidido potenciar aún más el I+D en la línea de LTE/4G y aumentar el rendimiento operativo”, dice. “En España, por ejemplo, tenemos la voluntad de seguir invirtiendo. Es un mercado muy importante para nosotros. Además, hay que poder ser competitivo en el plano de los precios, para lo cual ha sido necesario reducir los costes operativos”.

“También es muy importante para clientes como Telefónica que nuestra empresa sea viable a medio plazo”. Combes reconoce que “hace meses, algunos clientes podían tener ciertas dudas” sobre la situación financiera de Alcatel. “Hoy, ese temor ha desaparecido, gracias a las medidas tomadas en 2013”.

“Hemos relanzado la máquina de innovar tras los ajustes financieros”

España, añade el ejecutivo, es un mercado “muy dinámico en telecomunicaciones y particularmente atractivo para Alcatel-Lucent, que trabaja con todos los operadores”. ¿Retos? “El aumento de la demanda de ancho de banda, que requiere inversiones importantes en las infraestructuras de acceso, ya sea en redes móviles (transición a 4G) o fijas (fibra óptica) y en las redes troncales”.

Una de las citas clave para Alcatel es el Mobile World Congress, que se celebra esta semana en Barcelona, pues supone una oportunidad de ofrecer la imagen de “una empresa transformada a un ritmo superior al previsto”. El lema elegido, Where mobile meets cloud (donde las comunicaciones móviles se encuentran con la nube), representa para el ejecutivo la visión estratégica, industrial y comercial de la compañía.

Combes explica cómo la virtualización de las infraestructuras y la incorporación de las redes a los centros de datos “permitirán que estos sean multicliente y multiservicio”. Para ello, “se está operando una revolución en la gestión de servicios de red similar a la que supusieron hace años los routers basados en servicios”. Su público objetivo, dice el directivo, son “los operadores de telecomunicaciones, los explotadores de centros de datos y las grandes empresas, como los bancos e instituciones con gran volumen de datos y servicios diferenciados”.

“España es importante para nosotros. Tenemos voluntad de invertir”

No resulta fácil que Combes ofrezca precisiones sobre los despidos previstos en la compañía (10.000 trabajadores entre 2013 y 2015). “Seguimos trabajando en cada país con los interlocutores sociales para ver las condiciones en las que se pueden realizar esas reducciones de plantilla respetando a las personas, con medidas de apoyo y en diálogo con nuestros socios, pero sin dejar de cumplir nuestros objetivos”, mantiene.

Pero el problema mayor al que se enfrenta Alcatel-Lucent es “la insuficiencia de inversiones en infraestructuras de telecomunicaciones en Europa, que está ligada a la regulación del mercado”, dice Combes. Europa, sostiene, “tiene una legislación muy penalizadora que ha conducido a la fragmentación de los operadores”. Empresas que no tienen el tamaño suficiente para desarrollar “el ecosistema digital, que es el motor del crecimiento y la creación de empleo del futuro”. De ahí que abogue por la fusión proyectada de Telefónica con KPN (que las autoridades europeas antimonopolio objetan) como ejemplo de la necesaria consolidación. Habla de una regulación “demasiado proconsumidor, que ha creado un nivel de competencia exacerbada”. Esa fragmentación, argumenta, “puede acabar siendo mala para el cliente final, ya que una empresa pequeña no puede realizar las inversiones necesarias para garantizar la calidad del servicio”.

El directivo de Alcatel alerta de que “todos los sectores de la economía se están reconfigurando en torno a las redes digitales, que son el sistema nervioso del futuro crecimiento”. Y expresa su deseo de que Europa “se dote de redes de alto rendimiento para poder ser líder en la gran batalla mundial que se avecina”.