“La imagen de la industria no es buena”

En menos de tres meses como presidente de la farmacéutica Astra Zeneca en España, el francés Ludovic Helfgott ya es capaz de atender una entrevista en castellano. Sin duda su experiencia previa trabajando para la compañía en Italia le ha ayudado a aprender el idioma, y también a comprender mejor las circunstancias de los países del sur de Europa. Emocionado por su cargo, está ansioso por implantar la nueva estrategia de la compañía mundialmente y conseguir anticiparse a los acontecimientos. Habla de innovación, de eficiencia y de ética, en una entrevista realizada semanas antes de que su competidora GlaxoSmithKline (GSM) anunciará medidas para responder a los recientes escándalos de sobornos a médicos.

Pregunta. ¿La imagen que usted tenía del mercado español antes de llegar era muy distinta de la que tiene ahora?

Respuesta. He encontrado un mercado más abierto de lo que pensaba. Cuando lees la prensa internacional, desde fuera, da la sensación de que todo es un fracaso. Pero, una vez aquí, ves que las cosas son difíciles, que la situación es obviamente muy distinta de la que era hace cuatro o cinco años, aunque al mismo tiempo hay una serie de oportunidades que son una señal de que se avanza por el camino correcto. Eso se ve en los médicos, en los pacientes, y en los empleados de Astra Zeneca. Después de años difíciles, nuestra gente vuelve a creer.

P. Las compañías del sector que actúan en España se quejan de retrasos en los pagos, de incertidumbre en el sector sanitario... ¿Qué problemas ven ustedes?

“En España hace falta una mayor unificación del mercado interno”

R. La pregunta tiene dos respuestas. Como todas las farmacéuticas, estamos sufriendo la falta de un mercado único en España, las diferencias entre autonomías, el recorte en el gasto farmacéutico, etcétera. Pero no todas las empresas del sector invierten tanto en investigación como nosotros. Hace dos años, cuando Astra Zeneca no tenía una cartera de productos como la de hoy la situación era más difícil. Ahora vemos las cosas desde una perspectiva distinta. Compartimos algunos problemas, pero tenemos una nueva perspectiva. 2013 fue un año de transición y empezamos 2014 con una visión muy diferente.

P. ¿Cuál es esa nueva visión?

R. Más innovación, nuevos lanzamientos, mayor enfoque en áreas terapéuticas donde hay necesidades sin cubrir, como la oncología, el asma, el síndrome coronario agudo o la diabetes. Esa elección estratégica a nivel global también encaja muy bien con las necesidades que hay en España.

P. ¿Ha sido obligado por la crisis ese cambio de estrategia?

R. Es independiente de la situación económica. Hemos tenido la suerte de contar con un nuevo jefe con una experiencia muy diferente de la de sus antecesores. Y vio necesario centrarse en determinadas áreas terapéuticas, porque no se puede invertir en todas si quieres ser eficaz y una empresa creíble. Hemos de trabajar esas áreas donde la probabilidad de hacer las cosas bien es más alta.

P. ¿Por qué la elección de esas áreas en concreto?

“Nos centramos en áreas terapéuticas concretas en las que podemos ser líderes”

R. Porque son enfermedades que afectan a mucha gente y pesan de verdad sobre la sociedad, no solo por sus consecuencias para la salud sino por los gastos económicos que generan. Queremos invertir para innovar en el tratamiento de estas enfermedades.

P. ¿Hay un ambiente adecuado para la innovación en España?

R. Sí. España tiene médicos reconocidos en todo el mundo en estas áreas; hospitales y centros de salud de un nivel altísimo; una gran cantera de estudiantes... Todavía tenemos que trabajar con las administraciones para impulsar más la innovación, pero la base es propicia.

P. ¿Y cómo se mide esa apuesta por la innovación?

R. Vamos a aumentar un 50% nuestros ensayos clínicos en España, trabajaremos con un 30% más de pacientes, en el doble de centros... Y no solo con nuestros proyectos globales, sino también con algunos decididos por los propios centros o los médicos. Vamos a hacer una inversión importante. Invertiremos en proyectos científicos, pero también en la formación continua de nuestra gente, de los médicos y los pacientes, a través de nuestra fundación. Quizá es lo más importante que hayamos aprendido en los últimos y difíciles años: Que hay que invertir más en ciencia, y también en los médicos, los pacientes, y nuestros empleados.

P. ¿Qué otras cosas han aprendido? ¿Cuál es el balance de los últimos años de crisis?

“Vamos a aumentar un 50% nuestra inversión en ensayos clínicos”

R. Yo no he estado en España estos años, que han sido muy difíciles para todo el sector. Pero creo que hemos vivido los últimos años con un poco de resignación. Como si la crisis fuera una cosa externa que no se puede controlar. Igual nos hemos centrado demasiado en nosotros en lugar de abrirnos a lo que pasaba fuera. Con todo, nuestros empleados en España han trabajado con mucha dedicación y flexibilidad.

P. ¿La situación general está mejorando tanto como se dice?

R. Nosotros empezamos a ver motivos para el optimismo, como que se trabaja para que el mercado español esté más unificado. No hay cambios radicales, pero vemos señales positivas.

P. A partir de esas señales, ¿qué objetivos se marcan?

R. Aspiramos a tener un liderazgo muy claro en las áreas terapéuticas en las que hemos decidido concentrarnos. Por ejemplo, en diabetes de tipo 2 lanzamos un producto nuevo que va a revolucionar el tratamiento de esta enfermedad. Queremos ser líderes, de acuerdo con la inversión que estamos realizando.

P. ¿Falta conexión entre empresas y universidades aquí?

R. Nosotros intentamos trabajar en ese sentido de dos formas. Con becas a residentes, y colaborando con proyectos de investigación de las universidades.

P. ¿Cuáles son los retos de la industria farmacéutica en el mundo global?

R. Hay que encontrar fórmulas de colaboraciones en corto y medio plazo con las Administraciones públicas y las empresas privadas. Ahora mismo es difícil que el sector público confíe en proyectos a largo plazo, por restricciones presupuestarias y otros motivos. Así que necesitamos encontrar grupos con los que podamos hablar del medio y largo plazo. Y también tenemos que trabajar mejor con los pacientes porque, pese a que salvamos vidas, la reputación de la industria farmacéutica no es buena. En resumen, tener ambición científica y ambición de conseguir el producto justo en el horizonte de tiempo justo y a un precio justo.

P. Respecto a la imagen, ¿cómo convencería a los que dudan de las farmacéuticas?

R. El rigor y los códigos éticos que se exigen en el sector son increíbles comparados con otras industrias en las que he trabajado. Se conocen los productos cuatro años antes de que salgan al mercado, por ejemplo. Es una transparencia tremenda. Y, además, destacaría el dinero que invertimos en ensayos clínicos y proyectos que no controlamos nosotros. Tenemos que crear confianza, sobre todo localmente. Eso no se consigue de la noche a la mañana, pero nos esforzamos para lograrlo.