El consumidor, entre el precio y el valor

Se ha consolidado definitivamente el perfil del consumidor europeo. Compra solo lo que busca tras comparar precios a través de distintos canales. Se ha familiarizado con las ofertas, los descuentos, los bonos, las millas y los puntos. Se dosifica. Tarda más tiempo en decidirse controlando sus impulsos. Y actúa con menor fidelidad a las marcas. El camino hacia ese perfil no lo abrió la crisis, pues venía desde principios del milenio. Esta no hizo más que pronunciarlo y establecer unas pautas generales que van a mantenerse en un largo periodo.

Es verdad que los clientes desean en general precios más bajos. Tal se deduce de los análisis de la sensibilidad al precio que estamos realizando en los últimos años. Pero tras esa lectura excesivamente banal de la situación aparece otra mucho más profunda: lo que de hecho agrupa a todos los consumidores es la búsqueda del pricing for value. Es decir, los clientes están dispuestos a pagar el precio por el valor que otorgan en cada momento al producto o servicio. Siguen demandando marcas, a la vez que animan sus compras cuando el precio original abandona la blue line y se convierte en descuento. En realidad, “encuentran alternativas más baratas con poca pérdida real de calidad o satisfacción… que se ha convertido en una actitud inteligente” (Stephen Hoch, Wharton University, 2009).

¿Es posible construir productos y servicios atractivos para las distintas sensibilidades con el común denominador de exigencia de precios más baratos en general, por una parte, y una particular visión de la relación pricing for value, por otra? Veamos primero las tipologías y resolvamos después la cuestión. En las últimas mediciones que hemos realizado sobre los consumidores nos aparecen cuatro tipologías: los compradores de valor (prefieren las marcas de alta gama), los racionales (no gastan más que lo estrictamente necesario), los híbridos (compran caro y barato a la vez) y los de precios (siempre tras los más baratos). Hemos comparado la evolución sufrida por estos cuatro grupos durante el periodo 2009-2013 (Valls, Sureda, Parera, Petrova, ESADE, 2013). Pues bien, la sorpresa mayor nos la hemos llevado al comprobar que se mantiene enhiesto el grupo de los compradores de valor (25,2%). Nuestra hipótesis de partida era otra bien distinta. Los de precio se han disparado hasta alcanzar el tercio del global de consumidores (del 24,4% al 33,6%), a cuenta del derrumbe de los híbridos, que abandonan masivamente las compras caras (del 26,6% al 18,8%). Los racionales caen ligeramente (del 23,9% al 22,4%).

Se trata de convertir

La construcción de productos y de precios que respondan a esta doble visión de más baratos, en general, y de pricing for value, en particular, se presenta mucho más sencillo de lo que parecería. Hemos renovado la escala de estatus de consumo (SCS, de Goldsmith, Flynn y Kim, 2010). Para ello hemos distribuido a lo largo de toda ella los criterios de calidad, autenticidad y lealtad a la marca que los autores incardinaban exclusivamente a lo más alto de la escala. De este modo, cada grupo de compradores buscará en el mercado su fórmula pricing for value. Los que desean las marcas de alta gama exigirán productos y precios completos. Pero aquellos otros grupos que aspiran a su valor a un precio más reducido están abiertos a las combinaciones que les ofrezcan los distintos canales y operadores: un coche de alta gama, a precio mucho más barato, gracias a ser de gerencia o de segunda mano; unos básicos, sin elementos complementarios de ningún tipo, mucho más baratos; unos productos o servicios a precios descontados de temporada o siempre rebajados a través del canal outlet; una propuesta de precio que sale de un grupo de consumidores, como ocurre con la compra colectiva, las subastas o el market place. El consumo de pan más elaborado sigue aumentando, mientras se dispara la demanda de barras de entre 20 y 45 céntimos.

Para soportar estas composiciones de precios y valores hay que enfocar un nuevo modelo productivo. No consiste solamente en establecer estrategias basadas en la orientación al cliente. Se trata de convertirlo en el origen de la toma de decisiones empresariales hasta llegar a cocrear con él. La innovación permanente buscará reducir los costes y ajustarlos al valor que se ofrece. Los ahorros en costes deberán dirigirse o bien directamente a reducir los precios finales o a repartirlos proporcionalmente con la mejora de la propuesta de valor. Cada empresa decide a qué clientela es capaz de dirigirse. Ikea remarca la variedad y el contacto con el producto y muestra poco interés por la posventa o por la comodidad de compra. Mercedes, mientras amplía la gama dentro de un límite, sigue trasladando toda la reducción de costes a la propuesta de valor de la marca. Inditex incide en respuestas rápidas en diseño, para lo cual aplica una estrategia de integración vertical, automatización de procesos y focalización en el punto de venta. Y Mercadona hace lo propio a base de presentarse ante el cliente ofreciendo siempre precios baratos. Ello le obliga a mimar el punto de venta, a cuidar a sus interproveedores, a prestigiar sus marcas en los lineales reduciendo las referencias de los fabricantes y a plantear la innovación permanente para reducir constantemente sus costes.

Josep Francesc Valls es catedrático del departamento de dirección de marketing de ESADE Business School.